所謂初創(chuàng)公司，是與成熟公司或有一定規(guī)模的公司相對(duì)而言的，它的特點(diǎn)是發(fā)展速度極快、成長(zhǎng)空間不可限量，一但創(chuàng)業(yè)成功，個(gè)人的成就感、物質(zhì)回報(bào)有可能是天文數(shù)字。但它也有“硬幣的另一面”，就是困難和風(fēng)險(xiǎn)，創(chuàng)業(yè)過程中所面臨的市場(chǎng)壓力、技術(shù)困難、資金壓力等都是極其巨大的，而且是不期而至的，任何一次風(fēng)險(xiǎn)的到來都足以把初創(chuàng)的小舟掀翻！在這個(gè)過程中，創(chuàng)業(yè)者所需要承受的身體的、金錢的、情感的，甚至來自家庭和周邊社會(huì)系統(tǒng)的壓力，其實(shí)是非常大的。明確了這樣的一個(gè)情境，我們就可以深入討論以下三個(gè)問題：
1.初創(chuàng)公司需要何種顏值的人？
2.如何拉起一支金光閃閃的隊(duì)伍？
3.如何激勵(lì)和保留他們？
初創(chuàng)公司需要什么樣的人？
這個(gè)問題其實(shí)很難一概而論，原因在于，同為初創(chuàng)公司，由于業(yè)務(wù)模式不同，需要的人才有天壤之別；同為初創(chuàng)公司，也有一個(gè)初創(chuàng)期和成型期的區(qū)別，這些區(qū)別也決定了人才選用標(biāo)準(zhǔn)有很大不同。但總體來看，這個(gè)問題可以從三個(gè)方面考慮：公司的業(yè)務(wù)模式、候選人的專業(yè)能力和候選人的素質(zhì)。
首先，公司的業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了要選擇什么樣的人。比如：目前比較流行的O2O初創(chuàng)公司，通常需要產(chǎn)品、技術(shù)、運(yùn)營(yíng)“三劍客”；傳統(tǒng)產(chǎn)品類的初創(chuàng)公司，需要市場(chǎng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈四個(gè)主要環(huán)節(jié)的人員；再小的公司，總需要一個(gè)營(yíng)銷人員，一個(gè)生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)人員，俗稱“一個(gè)主外，一個(gè)主內(nèi)”。更進(jìn)一步，由于業(yè)務(wù)模式的不同，需要人員的資源和能力也有很大的不同，比如：我們要做一家高教系統(tǒng)電子學(xué)習(xí)平臺(tái)研發(fā)與銷售的公司，肯定希望參與初創(chuàng)公司的人員了解高校，有高教系統(tǒng)的人脈關(guān)系，這就是業(yè)務(wù)模式的特定性對(duì)于人才的要求。因此，在引進(jìn)人才之前，作為初創(chuàng)公司的頭領(lǐng)們必須清楚：你們需要什么樣的人？
其次，在初創(chuàng)引進(jìn)人員的時(shí)候，我們對(duì)人員的專業(yè)能力應(yīng)當(dāng)有明確、具體的要求。這種要求與成熟企業(yè)相比，往往更直接、具體和量化。舉個(gè)例子，華為招聘一個(gè)銷售人員，可能需要數(shù)個(gè)月的系統(tǒng)訓(xùn)練，之后要求他跟著師傅開展工作，之后是按照要求開展各種銷售活動(dòng)，最后才是獨(dú)立承擔(dān)銷售指標(biāo)。而初創(chuàng)公司招一個(gè)銷售，可能直接就要問：你干沒干過，直接的銷售業(yè)績(jī)?nèi)绾?，有沒有客戶資源，多長(zhǎng)時(shí)間可以成單子？對(duì)于開發(fā)人員來說，你能不能寫代碼，有沒有準(zhǔn)備好鋼絲床和通宵達(dá)旦？這是初創(chuàng)公司的階段造成的，也是必須的，合理的，不能被視為是急功近利，對(duì)于初創(chuàng)公司來說，活下來永遠(yuǎn)是最基本的哲學(xué)。因此，相當(dāng)多成熟企業(yè)、外資企業(yè)的人員，絕大多數(shù)并不適合于初創(chuàng)公司。
再次，其實(shí)我認(rèn)為也是最重要的，就是擬聘任人員的素質(zhì)和價(jià)值觀。初創(chuàng)公司需要很多獨(dú)特的素質(zhì)要求，這個(gè)是與成熟企業(yè)差異很大、甚至是完全相反的，擬聘任的人是不是具備這樣的素質(zhì)和價(jià)值觀，有時(shí)甚至比能力更為重要，其中，典型的素質(zhì)項(xiàng)包括：強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)、結(jié)果導(dǎo)向、主動(dòng)意識(shí)、挫折承受力、犧牲精神、執(zhí)行力、快速判斷能力、資源整合能力、合作意識(shí)等。缺乏這些素質(zhì)和價(jià)值觀的人員，即使其專業(yè)能力非常好，在初創(chuàng)的路上可能也不會(huì)走遠(yuǎn)。舉一個(gè)典型的例子，我所咨詢的一家軟件公司，聘請(qǐng)了一位曾經(jīng)在知名企業(yè)工作過、技術(shù)背景深厚的人作為公司負(fù)責(zé)人，但這位負(fù)責(zé)人的工作思維并沒有脫離大企業(yè)時(shí)的狀態(tài)，他認(rèn)為：開發(fā)人員不可以加班，需要增設(shè)測(cè)試、部署等多個(gè)部門，大部分模塊平臺(tái)需要外購(gòu)，對(duì)于開發(fā)人員、甚至銷售人員也不應(yīng)采取嚴(yán)格的績(jī)效考核的方式。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，這家初創(chuàng)型的公司逐漸蔓延起大企業(yè)病，員工上下班朝九晚五，對(duì)于產(chǎn)品的性能大家都不關(guān)心，銷售指責(zé)產(chǎn)品做得不好，開發(fā)團(tuán)隊(duì)只管按要求寫代碼，不關(guān)心能否賣得出去、能否滿足客戶的需求，投資方最終忍無可忍，不得不炒掉這位負(fù)責(zé)人，進(jìn)行組織和風(fēng)氣的全面變革。
如何拉起一支金光閃閃的隊(duì)伍？
拉隊(duì)伍這件事情，其實(shí)可以從幾個(gè)更為細(xì)分的階段來考慮：
第一個(gè)階段是商業(yè)模式原創(chuàng)期。這個(gè)階段的核心任務(wù)是驗(yàn)證商業(yè)模式的可行性，以及建立起商業(yè)模式的“原型”，也許是第一家美容店，也許是一個(gè)App，這個(gè)階段，人員不需要多，也不可能多，基本上是三五個(gè)主要的初創(chuàng)合伙人，大家志趣相投，在初創(chuàng)的領(lǐng)域有各自的資源和優(yōu)勢(shì)。
第二個(gè)階段是商業(yè)模式萌芽期。這個(gè)階段的核心任務(wù)是確認(rèn)商業(yè)模式的可復(fù)制性，形成一個(gè)基本的業(yè)務(wù)規(guī)模或商業(yè)領(lǐng)域，這個(gè)階段基本上是在A輪前，是人員快速擴(kuò)張的階段，也是非原始初創(chuàng)人員大量加入、社會(huì)招聘開始的階段，我認(rèn)為是初創(chuàng)公司隊(duì)伍形成的最關(guān)鍵階段，在這個(gè)階段尤其要注意的問題是：對(duì)于新進(jìn)入人員的素質(zhì)和價(jià)值觀的把握，明確、具體、剛性的業(yè)績(jī)指標(biāo)，強(qiáng)有力的執(zhí)行。應(yīng)當(dāng)避免的是：企業(yè)還沒有長(zhǎng)大卻得了大企業(yè)病，缺乏工作熱情和投入、遇事推諉、效率低下、大家都過于關(guān)注自己的利益、關(guān)注自己的生活質(zhì)量、沒有人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，一句話：?jiǎn)适Я顺鮿?chuàng)公司應(yīng)有的組織氛圍。在人員的擴(kuò)張期，出現(xiàn)這樣情況的企業(yè)不在少數(shù)，這也是為什么很多初創(chuàng)公司死掉的重要原因。
第三個(gè)階段是商業(yè)模式發(fā)展期。這個(gè)階段的核心任務(wù)是塑造商業(yè)模式的穩(wěn)定性、可復(fù)制性和市場(chǎng)影響力，這個(gè)階段的初創(chuàng)企業(yè)，準(zhǔn)確地說已經(jīng)屬于小微企業(yè)，已經(jīng)開始進(jìn)入正常運(yùn)營(yíng)，這個(gè)階段團(tuán)隊(duì)建設(shè)的任務(wù)是在人才市場(chǎng)爭(zhēng)奪本領(lǐng)域的人才，其實(shí)已經(jīng)涉及與既有企業(yè)的人才競(jìng)爭(zhēng)問題。由于企業(yè)有了一定的實(shí)力，有能力參與對(duì)人才的爭(zhēng)奪，包括使用獵聘、市場(chǎng)招聘、電子招聘、內(nèi)部推薦等多種手段，但同時(shí)也應(yīng)注意：成熟企業(yè)引進(jìn)的人才是否能夠適應(yīng)公司的文化，公司的平臺(tái)、技術(shù)、資源是否能夠支持新進(jìn)人才創(chuàng)造業(yè)績(jī)，形成正向的投入產(chǎn)出循環(huán)？新老團(tuán)隊(duì)如何實(shí)現(xiàn)融合？這三個(gè)問題不解決，來的人不能發(fā)揮作用，就會(huì)導(dǎo)致“來匆匆去匆匆”的局面，企業(yè)花了成本不但沒有得到業(yè)績(jī)的提升，反而打亂了企業(yè)原來的發(fā)展節(jié)奏而失去內(nèi)部平衡。
如何激勵(lì)和保留這支隊(duì)伍？
激勵(lì)保留隊(duì)伍的問題，我覺得有句話說得很好，叫作“事業(yè)留人、待遇留人、情感留人”，話是工業(yè)時(shí)代的話，但放在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代仍然適用。
事業(yè)留人，也就是公司快速發(fā)展的事業(yè)能夠?yàn)槊恳粋€(gè)參與者帶來巨大的成長(zhǎng)空間，公司未來能夠上市、能夠成為行業(yè)、國(guó)內(nèi)甚至全球的第一，某種產(chǎn)品是由我親自開發(fā)完成的，目前已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先，這種感覺是很美的，是足以留人的，具體來說：一是完成一項(xiàng)工作的成就感，二是企業(yè)發(fā)展帶來的升遷機(jī)會(huì)，三是公司品牌提升為個(gè)人帶來的品牌溢價(jià)。
待遇留人，對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，很可能不能給予大量的現(xiàn)金回報(bào)，但期權(quán)、股權(quán)激勵(lì)是可以有的，同時(shí)，對(duì)于市場(chǎng)和銷售團(tuán)隊(duì)，采取“超額利潤(rùn)分享制”；在業(yè)績(jī)大幅提高時(shí)，在增量部分給予團(tuán)隊(duì)大額激勵(lì)，也并非不可行；兩者的結(jié)合，又會(huì)幻化出無數(shù)的激勵(lì)組合，核心的原則是：讓團(tuán)隊(duì)看得清楚、數(shù)得明白、干得賣力、拿得過癮。
情感留人，是無形激勵(lì)的重要方面，剛性制度，柔性管理，總體來講初創(chuàng)企業(yè)不可能給予大量的貨幣激勵(lì)、豐富的休閑時(shí)間和福利，而是需要大家犧牲休息時(shí)間、投入精力于事業(yè)中，在這個(gè)過程中，團(tuán)隊(duì)的氛圍、對(duì)于每個(gè)個(gè)體的關(guān)注與關(guān)懷、讓每個(gè)人在工作和奮斗的過程中感受到的關(guān)懷、親情就顯得尤為重要。企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)力和人格魅力也就是在這個(gè)環(huán)節(jié)得以充分顯現(xiàn)。
拉一支金光閃閃的隊(duì)伍，帶好這支隊(duì)伍，是每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的夢(mèng)想。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者的理性用人，我歸納了一個(gè)“六合適”原則，就是：在合適的時(shí)間、合適的位置、選聘合適的人、確立合適的目標(biāo)、提供合適的支持、給予合適的激勵(lì)。