牛津大學(xué)最近對(duì)高級(jí)自動(dòng)化及其人工替代的潛力進(jìn)行了研究。聽聞研究結(jié)果，遠(yuǎn)在美國(guó)佛羅里達(dá)州塔拉哈西的輿梅·赫特（Yuh-Mei Hutt）寫道：“現(xiàn)在的工作崗位將有一半消失，這改變了我對(duì)自己孩子未來的看法。”赫特不僅是一位母親，還領(lǐng)導(dǎo)著一家公司，偶爾就新興技術(shù)撰寫博客文章。她十分了解自動(dòng)化的優(yōu)勢(shì)，因此也更易看到其負(fù)面影響。“孩子們?nèi)绾闻c人工智能競(jìng)爭(zhēng)？”她問道，“他們何以與更老道、更富有經(jīng)驗(yàn)的勞動(dòng)力爭(zhēng)奪更少的工作崗位？”
似乎是突然間，各行各業(yè)的人們都開始關(guān)注自動(dòng)化的發(fā)展。這是理所當(dāng)然的：除非我們能給被機(jī)器取代的人安排其他工作，否則，經(jīng)濟(jì)衰退、青年失業(yè)以及個(gè)人身份認(rèn)同危機(jī)等一切源自失業(yè)的社會(huì)及心理問題都將加劇。在自動(dòng)化正以人工智能形式進(jìn)入知識(shí)型工作的今天，上述問題正逐日惡化。我們將“知識(shí)型工作”寬泛地定義為偏向腦力而非體力、涉及重大決策、通常要求高等教育背景的工作，這樣的工作如今已占據(jù)成熟的經(jīng)濟(jì)體的大部分份額。由于機(jī)器在對(duì)認(rèn)知能力要求較低的崗位上取代了人，人類便退守至知識(shí)型工作這塊高地。然而在可預(yù)見的未來，正如咨詢公司Gartner分析師奈杰爾·雷納（NigelRayner）所言，“現(xiàn)在管理層做的許多事情都將實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化?！?/p>
重構(gòu)一下這個(gè)局面如何？不要問“目前由人類完成的哪些工作將會(huì)在不久后交由機(jī)器，以更省錢、更高效的方式完成”這個(gè)老問題，讓我們提出一個(gè)新問題：在更好的智能機(jī)器協(xié)助下，人的技藝可以達(dá)到怎樣的新境界？別把工作當(dāng)成零和博弈，仿佛機(jī)器占了上風(fēng)，人就必然受損；我們或許會(huì)發(fā)現(xiàn)，機(jī)器使用率提高，就業(yè)機(jī)會(huì)也隨之增加。我們可以將自動(dòng)化（automation）的威脅重構(gòu)為增益（augmentation）的契機(jī)。
本文兩位作者長(zhǎng)期關(guān)注知識(shí)型工作者與機(jī)器必須相互合作、缺一不可的工作情形。面對(duì)自動(dòng)化對(duì)職場(chǎng)的大舉入侵，人們的應(yīng)對(duì)方式多種多樣，令人吃驚。傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為，當(dāng)機(jī)器威脅到人類生存時(shí)，為更勝一籌，人類就必須接受更高等級(jí)的正規(guī)教育。然而事實(shí)上，聰明人總有辦法與智能機(jī)器和平相處，下文將討論他們采用的5種方法。
何謂增益
麻省理工學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)家戴維·奧托（DavidAutor）一直密切關(guān)注自動(dòng)化對(duì)勞動(dòng)力市場(chǎng)的影響，最近他提出批評(píng)意見，“媒體和專家評(píng)論員夸大了機(jī)器替代人類勞動(dòng)的程度，忽視了人與機(jī)器的強(qiáng)力互補(bǔ)。這種互補(bǔ)可以提高生產(chǎn)率，增加收入，并提升對(duì)高技術(shù)人才的需求?！彼赋?，運(yùn)用機(jī)器完成工作絕非易事，對(duì)人員的靈活性、判斷力或常識(shí)有一定要求。隨后他進(jìn)一步闡述了自己的觀點(diǎn)：“無法由計(jì)算機(jī)化完成的工作通?？梢岳糜?jì)算機(jī)做為助力。但這一基本常識(shí)完全被忽視了?！?/p>
尋找奧托所說的互補(bǔ)性，是我們?cè)鲆娌呗缘暮诵?。增益策略與過去關(guān)心效率的企業(yè)家推崇的自動(dòng)化策略截然不同。后者從人們完成某項(xiàng)既定工作的行為中做減法，運(yùn)用計(jì)算機(jī)拆解人類行為，并將其程序化。這種以提高自動(dòng)化水平為目的做法，的確可以實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約，但卻將我們的思維限制在“現(xiàn)今可完成的工作”這一范圍內(nèi)。
增益則恰恰相反，它從人類現(xiàn)在所做的工作出發(fā)，追求更好地使用機(jī)器，拓展人類的工作空間，而非讓其消泯。有見地的知識(shí)型工作者清楚地看到了這一點(diǎn)。例如Gongos公司CEO卡米列·尼奇塔（Camille Nicita）。這家位于底特律大都會(huì)區(qū)的公司，主營(yíng)業(yè)務(wù)是幫助客戶獲取消費(fèi)者洞察——有人說這一行岌岌可危，因?yàn)榇髷?shù)據(jù)可揭示所有購(gòu)買行為。尼奇塔承認(rèn)，基于大數(shù)據(jù)集的復(fù)雜決策分析將會(huì)發(fā)現(xiàn)新的重要洞見。但她認(rèn)為，這會(huì)讓她的員工有機(jī)會(huì)展開更為深入的工作，向客戶提供“背景、人性化以及大數(shù)據(jù)背后的原因”。她的公司將側(cè)重于“超越常規(guī)分析，憑借綜合分析和高超的敘述，使數(shù)據(jù)解讀能夠?qū)ι虡I(yè)決策產(chǎn)生影響”。幸運(yùn)的是，這并不是計(jì)算機(jī)擅長(zhǎng)的工作。
尼奇塔的觀點(diǎn)與增益策略的核心理念相同：智能機(jī)器不會(huì)將人淘汰，更不會(huì)奴役人類。有時(shí)機(jī)器會(huì)讓我們有能力做比以前更高端的工作——更復(fù)雜、更有意義、更符合我們能力的工作。當(dāng)然還有另一種情況：要人來做的事情與計(jì)算機(jī)能夠妥善處理的任務(wù)截然不同。不過無論如何，那些現(xiàn)在具有程序化和結(jié)構(gòu)化程度較弱的特征的工作，勢(shì)必將由計(jì)算機(jī)代勞。
我們提議，從業(yè)人員和雇主都須在思維方式上有所轉(zhuǎn)變，從追求自動(dòng)化轉(zhuǎn)為加強(qiáng)增益效用，這樣會(huì)得到不同的成果。此種轉(zhuǎn)變看似措辭上的簡(jiǎn)單變化，但卻會(huì)對(duì)組織管理和個(gè)人努力的方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。知識(shí)型工作者會(huì)將智能機(jī)器視為共同解決創(chuàng)造性問題的搭檔與合作伙伴。
這種新的思維方式會(huì)改變未來。
五種方法供參考
設(shè)想一下計(jì)算機(jī)即將在你從事的領(lǐng)域獲得一席之地。假設(shè)不久后軟件便可接管你工作中大部分繁重的認(rèn)知型任務(wù)，可以在企業(yè)必要的日常運(yùn)營(yíng)中進(jìn)行決策，并且跟90%的決策者做得一樣好，甚至更好。這時(shí)你要如何保持自己的就業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力？從增益角度看，人們或許可以重新與機(jī)器就相互關(guān)系進(jìn)行協(xié)商，根據(jù)形勢(shì)進(jìn)行自我調(diào)整。以下提供5種可行的方法。
1.主動(dòng)升級(jí)。
最佳策略大概就是主動(dòng)提高自己的智能水平。宏觀思考能力和抽象思維能力強(qiáng)于計(jì)算機(jī)的人總有工作可做。這種方法本質(zhì)上與自動(dòng)化擠占人類工作空間時(shí)的傳統(tǒng)應(yīng)對(duì)方法相同：讓機(jī)器做低級(jí)工作，自己把握機(jī)會(huì)向更高層次的工作進(jìn)發(fā)。
癌癥研究員尼文·納拉因（Niven Narain）就是一個(gè)很好的例子。2005年他在馬薩諸塞州弗雷明漢與別人共同創(chuàng)立Berg公司，旨在運(yùn)用人工智能發(fā)現(xiàn)新藥。該公司擁有全天候運(yùn)行的高吞吐量質(zhì)譜測(cè)定儀，可從血液和組織分析中提取出不計(jì)其數(shù)的數(shù)據(jù)點(diǎn)，還有功能強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)來搜尋有效分子模型。2015年3月，納拉因在采訪中說：“現(xiàn)在最不樂意干的就是找100個(gè)生物化學(xué)家來看這些數(shù)據(jù)，說，‘啊，我挺喜歡這邊這個(gè)分子。’”可他還是雇用了一百名生物化學(xué)家。他們的任務(wù)不是研究所有這些數(shù)據(jù)并就某種分子的潛力做假設(shè)，而是數(shù)據(jù)分析的后續(xù)工作——對(duì)機(jī)器已做出的假設(shè)，進(jìn)行可行性試驗(yàn)。
納拉因得以主動(dòng)升級(jí)，是因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)了以新方法研制藥品的契機(jī)。發(fā)現(xiàn)契機(jī)需要有豐富的經(jīng)驗(yàn)、卓越的洞見以及迅速理解世界變化趨勢(shì)的能力。同樣，對(duì)于如今巨富的華爾街投資銀行家和對(duì)沖基金巨頭的成功，有一種解讀就是他們主動(dòng)升級(jí)，超越了自動(dòng)交易和投資組合管理系統(tǒng)。
此方法對(duì)學(xué)歷要求較高。碩士或博士學(xué)位會(huì)讓你的求職簡(jiǎn)歷更有分量。進(jìn)入組織后，你一定要關(guān)注各方動(dòng)向，發(fā)揮創(chuàng)新能力，努力參與組織中的創(chuàng)新和戰(zhàn)略制定。若情況理想，你可以努力成為高級(jí)管理人員，把握住自己看到的機(jī)會(huì)。例如，在線旅游業(yè)公司Orbitz已將絕大多數(shù)知識(shí)型工作交由機(jī)器完成，對(duì)于仍然需人工的任務(wù)，公司CEO巴尼·哈福德（Barney Harford）尋找的是T型人才。他表示，Orbitz需要員工“扎實(shí)深入自己專業(yè)領(lǐng)域，同時(shí)涉獵廣泛，對(duì)組織整體及其市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)抱有好奇心?！毕胍鲃?dòng)升級(jí)的知識(shí)型工作者可以此為參考：開始進(jìn)行更為綜合全面的思考；設(shè)法借助機(jī)器去做那些耗費(fèi)心力的工作，但要知道機(jī)器的運(yùn)行機(jī)理。哈福德已經(jīng)做到了這點(diǎn)，他運(yùn)用“機(jī)器學(xué)習(xí)”來生成將消費(fèi)者與理想行程相互匹配的算法。
2.另辟蹊徑。
這種方法或許只適用于一小部分人。許多腦力工作同樣有價(jià)值且無法程序化。另辟蹊徑意即利用并非全然屬于理性認(rèn)知的心智能力，也就是心理學(xué)家霍華德·加德納（Howard Gardner）所說的“多元智能”。也許你可以專注于發(fā)展“人際”和“內(nèi)省”力，了解如何與他人合作，并發(fā)現(xiàn)自己的興趣、目標(biāo)和才能。
傳奇馴馬師韋恩·盧卡斯（D. WayneLukas）無法準(zhǔn)確解釋自己能如何判斷一歲馬駒身上的潛力。蘋果公司著名設(shè)計(jì)師喬納森·艾夫（Jonathan Ive）無法將自己的品位傳輸?shù)接?jì)算機(jī)上。英國(guó)笑星里基·熱爾韋（Ricky Gervais）的“包袱”永遠(yuǎn)無法讓機(jī)器理解。這些人在日常工作中都要用計(jì)算機(jī)嗎？當(dāng)然要用，毫無疑問。但他們已然發(fā)掘出自己身上難以言喻的獨(dú)特才能，且盡可能地花時(shí)間施展那種才能。機(jī)器能夠處理數(shù)不勝數(shù)的輔助任務(wù)，使專業(yè)人士得以盡情揮灑。
我們不想造成惟有藝術(shù)家能另辟蹊徑的印象。舉個(gè)例子，高級(jí)律師熟諳法律，卻未必通曉所屬事務(wù)所的各種細(xì)節(jié)。他們耗費(fèi)大量精力贏得新的工作（這通常是他們得到晉升的主要原因），在客戶面前擔(dān)當(dāng)睿智的顧問。若借助機(jī)器處理法律文件、組織訴訟和論據(jù)，高級(jí)律師便有更多精力做好其他工作。這同樣適用于許多專業(yè)人士，例如高級(jí)會(huì)計(jì)、建筑師、投資銀行家和顧問。
以養(yǎng)老為例。機(jī)器人制造商認(rèn)為自動(dòng)化在這方面大有潛力。通常我們不會(huì)把養(yǎng)老當(dāng)作十分細(xì)致的腦力勞動(dòng)。然而身兼教師和輔導(dǎo)師二職的博主希瑟·普勒特（Heather Plett）最近的文章給了我們當(dāng)頭一擊。她寫到自己母親的臨終關(guān)懷提供者，“她為我們留出余地。為別人留出余地是什么意思呢？就是希望陪伴另一個(gè)人一起走，不評(píng)判，不讓對(duì)方覺得別扭，不試圖改變對(duì)方，也不試圖影響結(jié)果。為別人留出余地時(shí)，我們敞開自己的心，提供無條件的支持，擯棄評(píng)判和控制?！?/p>
的確，臨終關(guān)懷是需要人情味的極端案例。但同理心在任何一個(gè)有客戶、同事和老板的情境中都彌足珍貴。
若要選擇另辟蹊徑，你需要關(guān)注自己身上無法程序化的能力，先發(fā)現(xiàn)自己有何才能，而后著力加以培養(yǎng)。在此過程中，你應(yīng)當(dāng)發(fā)現(xiàn)其他對(duì)你所追求的這門才能十分精通的人，設(shè)法與他們合作共事或跟隨他們學(xué)習(xí)。也許多年學(xué)校教育埋沒了你身上超越智商的才能，現(xiàn)在你必須對(duì)這些才能予以高度重視。這些才能跟你做微積分的能力一樣，并非生來就爐火純青，但可以慢慢學(xué)習(xí)。
3.介入干預(yù)。
1967年，彼得·德魯克（Peter Drucker）目睹知識(shí)型工作自動(dòng)化的第一波嘗試后，稱計(jì)算機(jī)“愚不可及”。雖然現(xiàn)在的計(jì)算機(jī)已不可同日而語，但其生硬的邏輯仍偶爾會(huì)得出一些遠(yuǎn)非完美的結(jié)論，無需天才便可對(duì)其加以改進(jìn)。
2014年《紐約時(shí)報(bào)》的一篇文章中描述了一個(gè)剛剛換工作的人去申請(qǐng)轉(zhuǎn)按揭的經(jīng)歷。此人從事穩(wěn)定的政府工作8年，之前還任教達(dá)20余年，貸款申請(qǐng)卻仍被拒絕。自動(dòng)化系統(tǒng)對(duì)他的申請(qǐng)加以評(píng)估，計(jì)算出他的收入水平足以承擔(dān)預(yù)計(jì)支付款項(xiàng)，但智能系統(tǒng)又聰明地識(shí)別出一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素：他的新工作收入涉及許多變量，有著很大的不確定性。
聰明反被聰明誤。上述這個(gè)人是美聯(lián)儲(chǔ)前主席本·伯南克（Ben Bernanke），當(dāng)時(shí)他剛簽下超過100萬美元的合同書，即將開始利潤(rùn)豐厚的巡回演講。這個(gè)案例充分說明，為避免發(fā)生嚴(yán)重誤判，計(jì)算機(jī)做決策時(shí)需要有人介入干涉。
有能力介入干涉的，是懂得如何對(duì)計(jì)算機(jī)工作進(jìn)行監(jiān)督調(diào)整的人。越來越多的稅務(wù)工作由計(jì)算機(jī)完成，但有才能的會(huì)計(jì)師總是留意著程序及其他人類用戶常犯的錯(cuò)誤。數(shù)字營(yíng)銷中的廣告購(gòu)買在今天幾乎全是自動(dòng)完成，但只有少數(shù)人能察覺到自動(dòng)購(gòu)買會(huì)在何時(shí)對(duì)品牌造成損害，并對(duì)其邏輯進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整。
看到這里你也許要問，究竟是機(jī)器協(xié)助人，還是人協(xié)助機(jī)器？在此我們要強(qiáng)調(diào)，增益中的支持是相互的。人要確保計(jì)算機(jī)工作順利，并對(duì)其加以改進(jìn)。所有提倡增強(qiáng)科學(xué)、技術(shù)、工程和數(shù)學(xué)（STEM）教育的人都提到過這一點(diǎn)。在他們的愿景中，絕大多數(shù)人類工作崗位屬于介入干預(yù)型。若要選擇這種方法，你還需要發(fā)展自己觀察、解讀以及讓計(jì)算機(jī)工作符合人類需求的能力。
4.專精于業(yè)。
這種方法是要你在自己專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)找一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)上不適合自動(dòng)化的專門工作。前不久一位記者在波士頓唐恩都樂甜甜圈（Dunkin’ Donuts）總部附近報(bào)道了“唐恩都樂經(jīng)銷之王的秘密世界”。其中一位經(jīng)銷之王加里·喬亞爾（Gary Joyal）開著勞斯萊斯，過得相當(dāng)不錯(cuò)，他的工作就是聯(lián)絡(luò)唐恩都樂特許經(jīng)營(yíng)權(quán)的買方和賣方。據(jù)《波士頓環(huán)球報(bào)》報(bào)道，喬亞爾“深入了解加盟商家庭狀況、資產(chǎn)收入和地產(chǎn)規(guī)劃等諸多方面，借此使自己成為買賣雙方不可或缺的伙伴”。迄今為止喬亞爾已參與促成了價(jià)值逾5億美元的生意。
喬亞爾對(duì)加盟商的了解能編成軟件嗎？也許能吧。但這樣的軟件是無法讓用戶開上勞斯萊斯的，因?yàn)檫@種知識(shí)不具有普遍性?？巳R爾·比斯塔雷（Claire Bustarret）的工作也同樣?！都s翰·霍普金斯雜志》報(bào)道稱比斯塔雷“像其他法國(guó)人了解葡萄酒一樣了解紙張，于是做成了一番事業(yè)”。比斯塔雷可以從紙張的質(zhì)地、觸感和纖維判斷其制造時(shí)間和地點(diǎn)，這種能力對(duì)歷史學(xué)家和藝術(shù)鑒定家而言極為寶貴。也許可以把她的知識(shí)輸進(jìn)數(shù)據(jù)庫(kù)，將她的分析方法編為程序，但比斯塔雷自己仍在不斷學(xué)習(xí)，機(jī)器趕不上她。
選擇專精于業(yè)的人要找到這樣的狹小利基領(lǐng)域，深深浸淫其中。若說主動(dòng)升級(jí)的人是狐貍，那么他們便是刺猬（出自猶太裔觀念史家以賽亞·伯林《狐貍與刺猬》，文中引古希臘殘篇“狐貍多機(jī)巧，刺猬只一招”，將西方思想家分為狐貍型和刺猬型，前者博聞多識(shí)，后者一以貫之——譯者注）。雖然其中大部分人受過正規(guī)教育，但他們賴以謀生的技藝乃是通過專精相應(yīng)崗位培訓(xùn)而獲得。若要選用此法，那就做個(gè)在方寸之地上深挖數(shù)尺的人，借此揚(yáng)名。不是說你不能有別的興趣，不過在職業(yè)技能上，你會(huì)擁有非常獨(dú)特的個(gè)人品牌。機(jī)器如何為你增益？你要利用機(jī)器建立自己的數(shù)據(jù)庫(kù)，跟上時(shí)代潮流，并與可將你的獨(dú)特能力和他人技能相結(jié)合的系統(tǒng)保持聯(lián)系。
5.順勢(shì)前行。
最后一種方法是順勢(shì)前行，制造下一代計(jì)算機(jī)和人工智能工具。每一臺(tái)偉大的機(jī)器背后都有一個(gè)人，此言非虛——事實(shí)上是有許多人。要有人來做判斷，比如唐恩都樂無需投資制造特許經(jīng)銷優(yōu)化器，投資將人工智能應(yīng)用于抗癌藥物研發(fā)則是個(gè)不錯(cuò)的主意；要有人研制下一個(gè)成功的自動(dòng)保險(xiǎn)承保解決方案；要有人去洞察人類需求，考慮如何改進(jìn)系統(tǒng)；要有人識(shí)別可程序化的東西，要有人寫代碼，還要有人負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工具適用條件。
顯而易見，該領(lǐng)域的知識(shí)型工作者需要掌握扎實(shí)的計(jì)算機(jī)、人工智能和分析技能。史蒂夫·洛爾（Steve Lohr）在管理類書籍《數(shù)據(jù)主義》（Dataism）一書中講述了幾個(gè)從事這項(xiàng)工作的人的故事。例如，美國(guó)嘉露酒莊（E. & J. Gallo Winery）高管尼克·多科茲里安（Nick Dokoozlian）與IBM科研團(tuán)隊(duì)成員亨德里克·哈曼（Hendrik Hamann）協(xié)力尋求運(yùn)用數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)大規(guī)?！熬?xì)農(nóng)業(yè)”（precision agriculture）之法。換言之，他們想把“恰到好處地給予每根葡萄藤茁壯成長(zhǎng)所需的照料和養(yǎng)料”這項(xiàng)繁瑣的工作變成自動(dòng)程序。這不是業(yè)余愛好者的消遣活動(dòng)。哈曼是物理學(xué)家，對(duì)IBM先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)化傳感器運(yùn)用技術(shù)了如指掌。多科茲里安則擁有植物生理學(xué)博士學(xué)位，據(jù)洛爾在書中介紹，他就讀于葡萄酒學(xué)領(lǐng)域的麻省理工學(xué)院——加利福尼亞大學(xué)戴維斯分校，之后留校任教15年。我們?nèi)滩蛔∮忠f，這個(gè)團(tuán)隊(duì)就像某些法國(guó)人了解紙張一樣了解葡萄酒。
順勢(shì)前行意味著引領(lǐng)機(jī)器的下一輪入侵，但其本身便涉及須有軟件協(xié)助的工作?？纯垂念I(lǐng)英（LinkedIn）頁面就足夠說明這一點(diǎn)：他被聯(lián)絡(luò)人“認(rèn)可”的專業(yè)技能有模擬技術(shù)、算法、機(jī)器學(xué)習(xí)、數(shù)學(xué)建模等等。不過要想準(zhǔn)確抓住下一個(gè)自動(dòng)化的新機(jī)會(huì)，掌握技術(shù)手段還不夠。如果想選這條路，你就要盡己所能在自己的領(lǐng)域達(dá)到巔峰，突破思維局限，察覺到現(xiàn)今計(jì)算機(jī)技術(shù)的不足之處，并且設(shè)想目前尚不存在的工具。也許有朝一日大部分軟件開發(fā)工作也終將自動(dòng)化，但正如比爾·蓋茨最近說的，編程“現(xiàn)在還很安全”。
雇主為何（應(yīng)當(dāng)）鐘情增益
迄今為止我們與放射科醫(yī)師、理財(cái)顧問、教師、建筑師、記者、律師、會(huì)計(jì)以及營(yíng)銷人員等各界專業(yè)人士進(jìn)行過交流，發(fā)現(xiàn)上文所述的方法在任何領(lǐng)域都可運(yùn)用。對(duì)于個(gè)人而言，上述5種方法并非全部適用，但只要找到其中適合自己的一種，你就算是走上增益策略的正路了。
不過，假如雇主不買賬，你可能走不了太遠(yuǎn)。畢竟現(xiàn)在還是自動(dòng)化思維方式當(dāng)?shù)?，商業(yè)引導(dǎo)前行方向的時(shí)代。管理者對(duì)雇用人工的缺點(diǎn)十分敏感。用那些搞技術(shù)的人最愛用的黑話來講，人類是“濕件”（與硬件、軟件相對(duì)，指信息系統(tǒng)中的人——譯者注）。想想亨利·福特（Henry Ford）那個(gè)著名的說法：“我就想要一雙干活兒的手，怎么每次都帶著腦子？”
為了實(shí)現(xiàn)增益，必須使雇主相信人與計(jì)算機(jī)相互配合會(huì)有更好的結(jié)果。雇主若能意識(shí)到企業(yè)的成功在更大程度上取決于不斷創(chuàng)新而非成本效益，就會(huì)明了這一點(diǎn)。自動(dòng)化使得雇主將機(jī)器和人視為可相互替代的物品：這個(gè)比較貴，就換用便宜的那個(gè)。這種替代只在工作內(nèi)容不會(huì)發(fā)生任何改變的靜態(tài)條件下適用。
輿梅·赫特告訴我們，在她自己的公司——住宅燈具制造公司Golden Lighting里，自動(dòng)化已大大提高了運(yùn)營(yíng)效率。這同時(shí)也意味著現(xiàn)在該公司的盈利比以往更多地取決于員工的創(chuàng)造力。她的設(shè)計(jì)師需要了解室內(nèi)設(shè)計(jì)和照明技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)，而且必須尋找新方式將兩者結(jié)合。她的銷售員通過客戶關(guān)系管理（CRM）軟件開展工作，但要使之成為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須以與零售買方建立良好個(gè)人關(guān)系為前提。
在這個(gè)創(chuàng)新時(shí)代，人類的優(yōu)勢(shì)必須得到強(qiáng)調(diào)。人類始終是下一代新創(chuàng)意的來源，是組織運(yùn)營(yíng)中最難被競(jìng)爭(zhēng)者復(fù)制的獨(dú)特元素。（如果你認(rèn)為如今的員工缺乏忠誠(chéng)，那你得留意一下軟件被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手復(fù)制的速度有多快。）沒錯(cuò)，人類易變無常，難以預(yù)測(cè)，可能自私、乏味又缺乏忠誠(chéng)，學(xué)習(xí)速度慢，還容易疲勞——這些缺點(diǎn)機(jī)器人都沒有。但若能妥當(dāng)實(shí)現(xiàn)增益，組織便可獲得那些人類獨(dú)有的積極品質(zhì)。如果說計(jì)算機(jī)化能讓一切都可以編程并成為手中的籌碼，而人類特有的品質(zhì)便是讓組織脫穎而出的關(guān)鍵。
贏下一場(chǎng)不同的競(jìng)賽
誠(chéng)然，知識(shí)型工作者今日所做的工作中一大部分很快會(huì)轉(zhuǎn)為自動(dòng)化。舉例來說，將來人類在理財(cái)咨詢中的職責(zé)尚不得而知，到那時(shí)還在這一領(lǐng)域的人們不太可能繼續(xù)從事推薦股票及債券最優(yōu)投資組合這樣的初級(jí)工作。最近我們與一位理財(cái)顧問交流，他似乎有些擔(dān)憂?！拔覀?yōu)榭蛻籼峤ㄗh的過程還沒有完全自動(dòng)化，但感覺越來越機(jī)械化了。他們要求我按照話術(shù)向客戶表達(dá)意見，而且強(qiáng)烈建議我們推薦客戶使用網(wǎng)絡(luò)工具?！彼孤实乇磉_(dá)了自己最大的憂慮：“我在想將來他們會(huì)逐漸淘汰我們?！钡酉聛碚f的話又暗含著自己的出路：“照本宣科明顯是計(jì)算機(jī)能做的，而說服客戶拿出更多的錢來做投資則需要有更多的技能。我自己與其說是證券經(jīng)紀(jì)人，不如說是個(gè)心理學(xué)家?！?/p>
這樣的做法不是退縮，至少是前文所述的另辟蹊徑，還可能是主動(dòng)升級(jí)。這位顧問及其公司只要保持這種視角，在此基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)展就可以了。在可預(yù)見的未來，說服存款方和投資方做出更明智的理財(cái)選擇還不會(huì)變成自動(dòng)化完成的任務(wù)。
對(duì)于雇主和員工而言，長(zhǎng)久之計(jì)是將智能機(jī)器視為知識(shí)型工作中的搭檔與合作伙伴。重視增益可以讓我們消除自動(dòng)化的威脅，將人與機(jī)器的競(jìng)賽變成接力賽而非短跑沖刺。這場(chǎng)賽跑的贏家將會(huì)是有能力與計(jì)算機(jī)順暢地交接棒的人。