過去十年來席卷管理界的最大風(fēng)潮，也許就是優(yōu)點運動（strengths movement）。它的要旨是：你應(yīng)該善用天賦，盡量把優(yōu)點發(fā)揮到最大，而不是改善弱點。這是已故的正向心理學(xué)之祖唐納德?克利夫頓（Donald Clifton）的心血結(jié)晶，但在流行文化中是與馬克斯?白金漢（Marcus Buckingham）有關(guān)聯(lián)，白金漢和克利夫頓合著一書：《發(fā)現(xiàn)你的優(yōu)點》（Now, Discover Your Strengths, 2001年出版）。
優(yōu)點運動如同其他成功的運動，只推動單一議題，不免遺漏了很多東西。雖然有些重要事情遭到忽視，但我們要呼吁大家注意一個很真切的危險：一旦被過度使用，優(yōu)點會變成弱點。
我們的新書，《擔(dān)心你的優(yōu)勢》（Fear Your Strengths，2013年出版），是依據(jù)五十年來評價數(shù)千位領(lǐng)導(dǎo)人、指導(dǎo)數(shù)百位高階主管的綜合經(jīng)驗，所寫成的警示故事。我們看到幾乎每一項優(yōu)點過度發(fā)揮的例子：自信到狂妄的地步，謙虛到自貶的地步。我們看到愿景漫無方向地發(fā)展成為欠缺目標(biāo)的夢想，焦點縮小到目光如豆。你隨便提出一項優(yōu)點，我們都可以舉出一個例子，來說明過度使用那項優(yōu)點會減損績效，甚至可能阻礙職涯發(fā)展。
我們以一種創(chuàng)新的評估工具「領(lǐng)導(dǎo)力多面向指數(shù)」（the Leadership Versatility Index），來研究這個問題的嚴(yán)重程度。這項工具使用全方位法，向上司、同事和下屬收集被研究者的評等，但不是采用假定「越多越好」的典型五等級量表，而是采用獨特的量表，分成三個評等：「太少」、「適量」、「太多」。評量的內(nèi)容包括行為的四個面向，包括：強力型、授權(quán)型、戰(zhàn)略面和運營面。同事可以指出，某位經(jīng)理人這四個面向是否做得太過。大多數(shù)高層管理者在其中至少一個面向被評為「太多」。
此外，你的天賦越明顯、優(yōu)點越強的話，你就有越高的風(fēng)險會把它們發(fā)揮到造成反效果的極端地步。在一項研究中，我們比較了同事在領(lǐng)導(dǎo)力多面向指數(shù)中對受評者的評等，以及受評的經(jīng)理人的自評結(jié)果；后者是根據(jù)受評者自行填寫「克利夫頓優(yōu)點發(fā)現(xiàn)工具」（Clifton Strengths Finder）問卷，結(jié)果呈現(xiàn)他們有哪些天生才能。我們比較這兩項評等結(jié)果之后發(fā)現(xiàn)，在某些領(lǐng)域擁有天賦、以及與那些天賦相關(guān)的行為做得太過份之間，有明顯的相關(guān)性。例如，克利夫頓工具測試結(jié)果為「成就者」、「激勵者」或「命令者」的領(lǐng)導(dǎo)人，比較常被同事評為做了「太多」的強勢型領(lǐng)導(dǎo)。同樣地，擁有「培育」、「和諧」或「包容」這些才干的人，較常被同事評為做了「太多」授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)力的事?？傮w而言，領(lǐng)導(dǎo)人在天賦強項領(lǐng)域做得太過火的可能性，是在天賦弱項領(lǐng)域的五倍。
把這些優(yōu)點發(fā)揮得太過火，會有不良后果。我們研究的數(shù)千位經(jīng)理人，職位從中層管理者到CEO，地點涵蓋美國、拉丁美洲、歐洲和亞洲，我們發(fā)現(xiàn)在這些經(jīng)理人當(dāng)中，領(lǐng)導(dǎo)行為和員工敬業(yè)度、團隊生產(chǎn)力及工作成效之間，有一種曲線關(guān)系。在每個案例中，領(lǐng)導(dǎo)行為被評為「太少」的經(jīng)理人，工作成果較低，而被評為「適量」的經(jīng)理人，工作成果最高，領(lǐng)導(dǎo)行為「太多」的經(jīng)理人，工作成果則再度下降。在領(lǐng)導(dǎo)行為方面，過猶不及。
我們發(fā)現(xiàn)違反直覺的一件事是，許多領(lǐng)導(dǎo)人不僅不知自己的強項是什么，而且會淡化及偏離對自己優(yōu)點的建言。你需要額外努力才能完全了解那些優(yōu)點，但必須這么做，你才能微調(diào)運用那些優(yōu)點的方式。微調(diào)是一門藝術(shù)，需要巧妙地融合對自我的了解和對情況的了解。
了解自我。要處理你遭到的挑戰(zhàn)，你必須擅長解讀和回應(yīng)。要做到這一點，你必須了解自己的先天傾向，例如，你若是比較成就導(dǎo)向和傾向指揮命令，那么你可能會偏于太強力回應(yīng)。若能了解自己，你就會謹慎回應(yīng)你面對的需求，而不是按照習(xí)慣的做法去回應(yīng)。一位高階主管在了解這兩者的關(guān)聯(lián)之后驚呼：「我不必放棄我的快速球，我只是不必一直投出快速球！」
了解情況。我們發(fā)現(xiàn)，讓領(lǐng)導(dǎo)人把調(diào)整自己的長處當(dāng)成是在做「音量控制」，是有幫助的。訣竅是要讓音量的設(shè)定恰到好處，適合當(dāng)時的情況，例如，柔和音樂適合安靜、親密的交流，有時則要響亮、熱鬧的音量，以配合舞會。知道要在一次演講中投注多少熱情、多嚴(yán)正地強調(diào)一件關(guān)切事項、讓討論持續(xù)多久、要談到多深入的細節(jié)、多快推動變革方案，所有這一切都需要靈巧的手法，既了解自己的優(yōu)點，也了解你的聽眾。
若僅強調(diào)優(yōu)點，而未警告領(lǐng)導(dǎo)人說，優(yōu)點越強，發(fā)揮得太過火的危險就越大，那么即使稱不上不負責(zé)任，這種做法是有疏失的。若要緩和過度運用優(yōu)點的情況，需要的做法不同于培養(yǎng)技能所需的做法；培養(yǎng)技能是為了要改進弱點，面對的挑戰(zhàn)是要增加基本技能。要適度節(jié)制優(yōu)點，重點在于精煉你已具有的本事，你必須學(xué)會更懂得選擇在什么情況下運用你的哪一項優(yōu)點，以及發(fā)揮到什么程度就夠了，不致太多。