2010年，英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)人壽CFO大衛(wèi)·尼什（David Nish）升任CEO， 他知道公司面臨巨大挑戰(zhàn)。這家有著185年歷史的保險(xiǎn)巨頭剛剛啟動(dòng)大規(guī)模調(diào)整計(jì)劃，尋求轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期儲(chǔ)蓄和投資業(yè)務(wù)。尼什還知道，作為公司轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者，他本人將在全新的決策和管理情境中受到考驗(yàn)。他想到，可以向過(guò)來(lái)人取取經(jīng)，于是找到一位有些特別的導(dǎo)師：聯(lián)合利華前董事長(zhǎng)裴聚祿（Niall Fitz Gerald）。
大企業(yè)新上任CEO開(kāi)始向有經(jīng)驗(yàn)人士尋求指導(dǎo)和反饋，對(duì)這種新現(xiàn)象，我們進(jìn)行了為期兩年的研究。我們調(diào)查了幾十位高管，他們均通過(guò)向外部資深領(lǐng)導(dǎo)者尋求指導(dǎo)來(lái)更快地提升自己。為進(jìn)一步探究這個(gè)不斷擴(kuò)大但尚不為外界所知的新趨勢(shì)，我們?cè)趪?guó)際高管導(dǎo)師協(xié)會(huì)的協(xié)助下，采訪了15位董事長(zhǎng)級(jí)別的導(dǎo)師和25位接受輔導(dǎo)的高管（包括CEO、CEO接班人、CFO等），尼什和裴聚祿是其中很有代表性的一組。
通過(guò)本項(xiàng)研究我們確信，更多CEO應(yīng)尋求導(dǎo)師的幫助，而不必獨(dú)自承擔(dān)全部重?fù)?dān)。但我們也發(fā)現(xiàn)，相比層級(jí)較低的管理者，CEO更難找到合適的導(dǎo)師：為達(dá)到理想效果，必須特別考慮CEO和導(dǎo)師的匹配度、設(shè)計(jì)好課程，并嚴(yán)格安排輔導(dǎo)進(jìn)度、確保不被其他事務(wù)纏身。下文中，我們將與讀者分享我們的發(fā)現(xiàn)，希望能為這種高效學(xué)習(xí)模式開(kāi)辟更廣闊的空間。
孤獨(dú)前行的高管
在現(xiàn)代企業(yè)中下層員工中，互幫互帶非常普遍，很多老員工會(huì)與新員工結(jié)對(duì)，幫助其融入團(tuán)隊(duì)。通過(guò)這種方式，新員工、高潛力員工和缺乏職場(chǎng)榜樣的少數(shù)群體員工能夠適應(yīng)組織文化，達(dá)到績(jī)效要求，并實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展。這種一幫一很像傳統(tǒng)學(xué)徒制：徒弟先觀察和模仿師傅，然后在師傅的監(jiān)督下自己嘗試、聽(tīng)取反饋，逐漸學(xué)到隱性規(guī)則和知識(shí)，最終達(dá)到師傅的水準(zhǔn)。調(diào)查表明，擁有職場(chǎng)導(dǎo)師好處頗多：有導(dǎo)師的中下層員工晉升更快、薪水更高，且工作滿意度和幸福感更高；推行導(dǎo)師制的企業(yè)不但業(yè)績(jī)更好，而且能更成功地吸引、發(fā)展和保留人才。
大多數(shù)大企業(yè)的CEO在早期職業(yè)生涯中都曾受益于導(dǎo)師的幫助，以及拓展任務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力課程等培訓(xùn)項(xiàng)目。但升至最高管理職位后，合適的培訓(xùn)項(xiàng)目突然大大減少。加文·帕特森（Gavin Patterson）2013年晉升為電信巨頭英國(guó)電信集團(tuán)CEO，他告訴我們，公司當(dāng)時(shí)希望他去參加哈佛大學(xué)的高管課程，但他不能離開(kāi)那么長(zhǎng)時(shí)間。“如果你是公司最高層，離開(kāi)3個(gè)月的可能性是零?！彼f(shuō)。
但為了更好地服務(wù)所在組織，CEO必須不斷自我完善、積極改進(jìn)思考方式。他們現(xiàn)在必須經(jīng)常面對(duì)此前從未面臨的抉擇：如何進(jìn)行收購(gòu)或反收購(gòu)？如何作為公司的公共代言人解決危機(jī)？如何與一群強(qiáng)勢(shì)、各懷心思的董事打交道？為應(yīng)對(duì)這些新局面，CEO需要鍛造新技能。如一位知名高管教練所說(shuō)，“沒(méi)有屢試不爽的方法”。
在事關(guān)重大的情勢(shì)中，CEO需要明智之人的指點(diǎn)。在此要明確導(dǎo)師（mentor）和高管教練（coach）的區(qū)別。高管教練通常極其善于提供反饋，幫助高管提升特定管理技能，但很少有人實(shí)際承擔(dān)過(guò)高級(jí)管理職責(zé)。相反，導(dǎo)師則有過(guò)最高層經(jīng)歷，是真實(shí)的榜樣。他們能根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)提供有針對(duì)性的建議、勸告，還能動(dòng)用相關(guān)人脈來(lái)提供實(shí)際幫助。與公司內(nèi)部輔導(dǎo)項(xiàng)目不同，CEO更多根據(jù)自身需求主動(dòng)選擇導(dǎo)師，雙方匹配度非常高，這對(duì)于CEO這個(gè)級(jí)別的管理者來(lái)說(shuō)很難得。
如果CEO得到這樣的支持，工作中他們會(huì)有出色表現(xiàn)。我們調(diào)查了45位有正式導(dǎo)師的CEO，其中71%確信，由于導(dǎo)師的幫助，他們所在公司業(yè)績(jī)提升；69%認(rèn)為他們的決策質(zhì)量更高；76%認(rèn)為他們更能滿足股東的期待；認(rèn)為導(dǎo)師幫助他們避免重大錯(cuò)誤，并讓他們更快適應(yīng)職位的受訪者占比最高，達(dá)84%。帕特森認(rèn)為接受輔導(dǎo)是“更實(shí)用的自我提升方法”，很多人認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)。
找到合適的導(dǎo)師
既然導(dǎo)師對(duì)CEO的職業(yè)發(fā)展很有助益，為什么CEO導(dǎo)師并不普遍？最大的問(wèn)題是，很多CEO由于認(rèn)識(shí)不足或運(yùn)氣不好，還未能找到滿意的私人顧問(wèn)，為他們尋找合適的導(dǎo)師不僅困難，有時(shí)還會(huì)帶來(lái)尷尬。
作為老板，董事長(zhǎng)有時(shí)會(huì)主動(dòng)建議CEO尋找導(dǎo)師。2009年，保羅·蓋德斯（Paul Geddes）為蘇格蘭皇家銀行集團(tuán)（RBS）保險(xiǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人、CEO人選。當(dāng)時(shí)歐洲監(jiān)管部門(mén)要求RBS將保險(xiǎn)業(yè)務(wù)分拆上市，留給蓋德斯的準(zhǔn)備時(shí)間很少。他回憶道：“我必須在很短時(shí)間內(nèi)證明自己的能力，學(xué)習(xí)很多東西?！鄙w德斯認(rèn)識(shí)的一位董事長(zhǎng)曾提供過(guò)輔導(dǎo)，向他介紹了CEO導(dǎo)師的概念。
除了同事介紹，外部的資深咨詢(xún)師也可以幫忙牽線。這些咨詢(xún)師可以利用豐富的人脈和在獵頭工作中培養(yǎng)出的讀人之術(shù)，介紹CEO與合適的導(dǎo)師認(rèn)識(shí)。初次見(jiàn)面后，雙方一般會(huì)再交流幾次，評(píng)估合作的可能性。顯然，這種配對(duì)方式與組織中下層中指定導(dǎo)師的方式截然不同。
我們此次調(diào)查的導(dǎo)師全部有過(guò)CEO任職經(jīng)歷，且與被輔導(dǎo)者所在企業(yè)無(wú)關(guān)聯(lián)，因此他們能滿足CEO對(duì)導(dǎo)師的三種需求：專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)、廣闊視野和充分信任。
具有“專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)”是指，導(dǎo)師曾擔(dān)任大型、集團(tuán)式企業(yè)的CEO，并得到外界認(rèn)可。蓋德斯認(rèn)為理想的導(dǎo)師應(yīng)該比被輔導(dǎo)者“年長(zhǎng)10到15歲”。我們調(diào)查的導(dǎo)師中，很多人已半退休，在多家公司擔(dān)任董事。
具有“廣闊視野”的導(dǎo)師一般來(lái)自外部，他們不但能從不同角度考慮問(wèn)題，而且能客觀把握市場(chǎng)對(duì)公司的反饋。以諾基亞為例。這個(gè)昔日的手機(jī)行業(yè)霸主在蘋(píng)果和三星的沖擊下岌岌可危。2010年，諾基亞找來(lái)微軟前高管史蒂芬·埃洛普（Stephen Elop），希望他帶領(lǐng)公司走出困境。在公司董事長(zhǎng)的建議下，埃洛普開(kāi)始和彼得·薩瑟蘭（Peter Sutherland）見(jiàn)面。薩瑟蘭是高盛國(guó)際集團(tuán)主席、英國(guó)石油前董事長(zhǎng)，他對(duì)埃洛普的指導(dǎo)完全是私人性質(zhì)的。埃洛普發(fā)現(xiàn)薩瑟蘭的輔導(dǎo)在很多方面都非常有價(jià)值，包括幫助他這個(gè)加拿大人了解歐洲董事會(huì)的規(guī)矩和風(fēng)格；薩瑟蘭還為公司的新戰(zhàn)略提供了客觀分析。（2013年9月，諾基亞宣布以較高溢價(jià)將核心業(yè)務(wù)出售給微軟。）
最后，由于需要完全的信任，CEO會(huì)在公司外部尋找有經(jīng)驗(yàn)的人士。BAE系統(tǒng)公司（BAE Systems）首席財(cái)務(wù)官彼得·萊納斯（Peter Lynas）告訴我們：“對(duì)公司內(nèi)部的導(dǎo)師，有些事能說(shuō)，有些事不能說(shuō)?！睂?duì)有些CEO來(lái)說(shuō)，在董事長(zhǎng)或其他董事面前暴露知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)短板，風(fēng)險(xiǎn)太高?，?shù)倌取べM(fèi)爾路滕（Martine Verluyten）在優(yōu)美科（Umicore SA）任集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)時(shí)曾受益于導(dǎo)師的幫助，她發(fā)現(xiàn)“如果我能放開(kāi)展現(xiàn)優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而不必遮遮掩掩，工作會(huì)更有成效?！?/p>
作為導(dǎo)師的羅杰·卡爾（Roger Carr，現(xiàn)為BAE系統(tǒng)公司董事長(zhǎng)、保羅·蓋德斯的兩位導(dǎo)師之一）認(rèn)為，“能和利益相關(guān)方、老板之外的人坦誠(chéng)對(duì)話”，對(duì)高管來(lái)說(shuō)十分重要。
確立輔導(dǎo)規(guī)則
我們發(fā)現(xiàn)，最理想的輔導(dǎo)關(guān)系都有非常明確的規(guī)則，這使雙方能夠嚴(yán)格保密，即便被輔導(dǎo)者的老板打電話給導(dǎo)師也不會(huì)得到答案，因此被輔導(dǎo)者可以大膽敞開(kāi)心扉。在輔導(dǎo)關(guān)系中，雙方的目標(biāo)保持一致，即幫助CEO加快學(xué)習(xí)進(jìn)程、更高效地完成工作職責(zé)。
除了這些基本原則，雙方應(yīng)明確，在時(shí)間安排上優(yōu)先被輔導(dǎo)者。從CEO的日程上擠出時(shí)間總是很難，但要想長(zhǎng)期得到高質(zhì)量的輔導(dǎo)，CEO就必須把見(jiàn)導(dǎo)師當(dāng)成一項(xiàng)常規(guī)工作。會(huì)面時(shí)間應(yīng)有正式計(jì)劃，每次談話應(yīng)圍繞當(dāng)前困擾CEO的難題；雙方應(yīng)提前溝通談話主題，給導(dǎo)師留出時(shí)間來(lái)結(jié)合自身經(jīng)歷進(jìn)行思考。在蓋德斯看來(lái)，和導(dǎo)師的談話由他主導(dǎo)，“條理清晰，不限定在某個(gè)主題，感覺(jué)就像在談生意”。
輔導(dǎo)安排應(yīng)有規(guī)律：每次談話時(shí)間較長(zhǎng)，間隔也較長(zhǎng)。如果輔導(dǎo)日程明確，CEO可以在日常工作中暫時(shí)放下令人撓頭的困擾，留待與導(dǎo)師談話時(shí)集中解決?，斏儇浂麻L(zhǎng)羅伯特·斯萬(wàn)內(nèi)爾（Robert Swannell）介紹了他為新任CEO安排輔導(dǎo)時(shí)的考慮：“大家都知道我們花錢(qián)請(qǐng)導(dǎo)師，所以一定要正規(guī)、嚴(yán)謹(jǐn)，要嚴(yán)肅認(rèn)真對(duì)待?！?/p>
最后，雖然輔導(dǎo)安排應(yīng)足夠嚴(yán)謹(jǐn)，但在知識(shí)分享過(guò)程中，講故事的方式通常收效更佳。我們了解到，大部分導(dǎo)師都會(huì)與被輔導(dǎo)者分享他們職業(yè)生涯中的相關(guān)事例，其中不僅有輝煌，也有教訓(xùn)——負(fù)面報(bào)道、聲譽(yù)受損、裁員、股價(jià)大跌，等等。
“輔導(dǎo)基本上就是導(dǎo)師根據(jù)親身經(jīng)歷坦誠(chéng)給出建議，”擔(dān)任過(guò)幾位高管導(dǎo)師的卡爾這樣總結(jié)，“長(zhǎng)期以來(lái)，我做的事情有目共睹，說(shuō)服力正是源于此。”
大量研究證明，在學(xué)習(xí)和培訓(xùn)過(guò)程中，講故事能發(fā)揮重要作用。故事能激發(fā)情感和同理心，因此最能有效傳達(dá)信息和理念。通過(guò)講述職業(yè)經(jīng)歷中面對(duì)的狀況、做出的決策和最終結(jié)果，導(dǎo)師能以更容易讓對(duì)方接受的方式提出意見(jiàn)。導(dǎo)師講的是本人親身經(jīng)歷，無(wú)關(guān)被輔導(dǎo)者，這就創(chuàng)造出安全的心理空間，讓被輔導(dǎo)者冷靜考慮自己在相似情境下的對(duì)策。談話不會(huì)成為訊問(wèn)或教導(dǎo)，而是建設(shè)性的交流。在加文·帕特森看來(lái)：“輔導(dǎo)是一種即興、自發(fā)的共同學(xué)習(xí)過(guò)程，不必提前設(shè)計(jì)。與一位有經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師分享你的困擾，這就是輔導(dǎo)的核心價(jià)值所在?！?/p>
最有趣的發(fā)現(xiàn)是，導(dǎo)師對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)經(jīng)歷的講述會(huì)給新上任的CEO很大心理激勵(lì)。大衛(wèi)·尼什說(shuō)：“導(dǎo)師講的故事讓我非常震撼，讓我相信自己潛力無(wú)窮。我也試著讓我的團(tuán)隊(duì)相信，沒(méi)有什么是他們做不到的?！?/p>
威爾士水務(wù)CEO克里斯·瓊斯（ChrisJones）觀點(diǎn)與此類(lèi)似。他導(dǎo)師的輔導(dǎo)方式是分享自己的成功經(jīng)驗(yàn)，然后分析當(dāng)時(shí)情形與被輔導(dǎo)者眼下遇到的問(wèn)題的異同。瓊斯說(shuō)：“和曾遇到相似問(wèn)題的過(guò)來(lái)人討論，這極大地增強(qiáng)了我的信心?！?/p>
讓CEO更上一層樓
大衛(wèi)·尼什毫不懷疑，他從裴聚祿那里得到的輔導(dǎo)，真實(shí)地提升了他以及他領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)人壽公司的表現(xiàn)。
如果沒(méi)有這位商界老手的反饋和建議，他將很難帶領(lǐng)公司完成一系列變革：戰(zhàn)略重新聚焦，打破僵化的階層劃分，加強(qiáng)績(jī)效管理、人才管理、成本效益分析和創(chuàng)新投入等。
標(biāo)準(zhǔn)人壽股價(jià)創(chuàng)出歷史新高，市值翻番，且過(guò)去3年中分紅共達(dá)12億英鎊；公司現(xiàn)在被視為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。我們調(diào)查的其他CEO和他們所在的企業(yè)也取得了類(lèi)似成功。
不是每位CEO都曾受益于名師指點(diǎn)；為企業(yè)的發(fā)展著想，或許更多CEO應(yīng)加入這個(gè)行列。領(lǐng)導(dǎo)者的糟糕決策和管理將使企業(yè)處境艱難，CEO導(dǎo)師或許將是解決問(wèn)題的鑰匙。