沒有人愿意看到自己辛勤得來的工作成果被人搶走，但無論是領導搶下級的功、還是同事?lián)屚碌墓?，這種情況在職場上都十分常見。萬一你不幸也遇到這種情況，你可以采用以下的方法來應對：
先不要驟下結論
很多時候發(fā)生這種情況可能是個無心之過。這在很多職場人身上很常見。比如上臺報告時，他們往往想要說「我們」，但卻因為壓力而感到緊張，最后嘴里一直講的都是「我」。請想想，你同事的搶功行為可能也是無意的。也或者，它可能不像你認定的那樣罪大惡極。也許你還記得上司在報告時，有提到你的名字幾次，或是有發(fā)現(xiàn)你的同事把你的好創(chuàng)意與他自己的想法結合在一起。你可以先寫下你打算跟對方說什么，然后擱置一旁，之后再回頭多看幾次。問問自己：這件事的到底有多重要？會對我的職業(yè)生涯產(chǎn)生負面影響嗎？不是每項工作都得記上你的功勞，主管也經(jīng)常因下屬的成績而獲得認可。讓你的上司出風頭也是工作的一部分，別人或許不知道那是你的想法，也不知道那是你辛苦做的分析，但或許你的上司清楚知道你是團隊里的重要成員。
問問對方為什么
不要提出指控，而要問問題。這能把證明誰才應居功的重擔，轉(zhuǎn)移給你的同事承擔：他必須解釋為什么他自認可以拿走這個項目或想法的功勞。研究顯示，問問為何對方獲得功勞，比提出指控更好。你可以這樣說：「你覺得剛才報告進行得如何？你有沒有講出所有重點？」有些人可能覺得這樣的策略是消極式的攻擊，但這給你同事機會發(fā)現(xiàn)自己犯了錯。如果他還不明白，你可以像這樣說：「我注意到，當你談到這個項目時你說『我』而不是『我們』。你是故意的嗎？你為什么要用這種方式來報告？」你的目標不是責怪，而是讓他們知道你發(fā)現(xiàn)了，而且你覺得這樣做很不對。
亡羊補牢
如果搶功的人承認自己錯了，你就可以談談該如何彌補。也許他可以寄電子郵件給相關人士，感謝你的貢獻，你們兩人也可以跟主管談談，以正視聽。即便他什么都不愿意做，你依舊能采取行動。利用任何機會來證明你參與了這個項目。只要有人提到這個項目或想法，不論是當面談還是通過電子郵件，你都可以提供細節(jié)與答案，這可以證明你對項目的了解程度。另外也可考慮請他人幫助。吹噓自己或許讓人不自在，那么可以找個了解狀況的第三方來幫你說話，開會時如果提到這個項目，他可以替你發(fā)言。你也可以主動告訴同事：我很努力做這份報告，但有時很難讓人知道我做了些什么。你能不能在開會時問我?guī)讉€有關這份報告的問題，謝謝你。然后在會議上，這位同事可以對你和你的同事提出這類問題：「你們兩人當初在思考這些想法時，是用什么方法來處理這個議題的？」這會讓他人對你的工作產(chǎn)生社會認可，也讓大家心中明白實際上是誰想出這個創(chuàng)意的。
如果問題依然故我
要是上述所有辦法都無效，而你感到搶功的人一直都在傷害你，你可以去找上司或其他能夠處理這種情況的管理者談談。但要小心別只是抱怨。你可以把你這么做當成是想要建立良好的工作關系，而不是說同事壞話。畢竟，上司希望你們能夠好好合作，他絕不想插手讓大家產(chǎn)生隔閡。
主動防止下次再次發(fā)生
在合作型項目中，事前就取得功勞后如何分配達成共識十分重要。由誰對高層團隊報告這些想法？由誰回答別人的提問？誰來對全公司發(fā)送電子郵件？同時，如果分工調(diào)整或改變，大家就必須重新檢視這些協(xié)議，所以請保持彈性。你可以畫張圖表，列出每個人負責做的事，然后寫在電子郵件里面保存。
設定適宜的功勞分享方式
如果你慷慨而且刻意分享功勞，其他人也可能會仿效。千萬不要猶豫，問你的團隊：有什么最好的辦法，能讓大家的成績都獲得認可？你可以考慮增加一張幻燈片在報告的最后面，列出對這項研究有貢獻的人。并且，你還可以事先把這份報告給合作的同仁，并問，「你覺得怎樣？這樣的貢獻說明是否適宜？」同時，也不要做得太過度，把蜻蜓點水式的參與者也都感謝到了。若是想要感謝每一個人，反而會稀釋了真正有貢獻的人。請將贊美歸給真正有貢獻而有資格獲得認可的人。
應該牢記的原則
必須做到：
1.不要忙著指責，先將情況搞清楚
2.一有機會就說明自己的貢獻
3.請同事在談到項目及創(chuàng)意時，提到你的名字
必須避免：
1.覺得你做的每件事都要得到認可
2.假設他人心懷惡意，其實搶功往往是無心之失
3.指責，請改以詢問的方式找出對方如此做的原因
案例研究1：讓別人看到你的貢獻
凱爾?西蒙斯（Kyle Simmons，以下人物和故事情節(jié)都經(jīng)過調(diào)整）一部分時間服務于步兵單位，一部分時間則在人力資源部門工作。他的工作有部分是檢視單位里所有資深領導人的評估草案。檢視這些文件時，他注意到指揮官把他的創(chuàng)意據(jù)為己有。凱爾已經(jīng)發(fā)展出一個節(jié)省時間的報告，讓團隊記錄本身的工作，這么做可完成高級指揮官正式要求他們要做的事。這個報告「幫我們省下許多重復的工夫，」凱爾說。這卻被記錄在指揮官個人年度評估的成就，但「我自己的評估報告上卻只字未提，」凱爾說。
他把這件事擱置了幾天，自己思前想后一番，決定站出來說明。凱爾去找指揮官，問他為什么會把報告的功勞收為己有。指揮官顯得有點吃驚，但態(tài)度大多是「不太在意，表現(xiàn)得像是這功勞歸誰都無所謂，」凱爾說。他覺得指揮官的反應出乎尋常，因為指揮官「一直都讓大家立即知道他做了什么，要是他的付出沒得到認可，就會發(fā)脾氣。」
從那時起，凱爾每次回復指揮官要求提供意見的電郵時，都不忘寄副本給其他人。「如果這個項目包括我自己以外的單位，我還會密件副本給整條指揮鏈的上級長官，」他解釋?！肝冶仨毢葱l(wèi)自己的功勞。」這完全從根源預防了搶功的情形，因為如此一來大家都明白實情，指揮官再也不能拿走他的功勞。
因為這次經(jīng)驗，凱爾對待自己的下屬也不一樣了?！府斎藗儷@得認可，他們會變得更投入，這點讓人喜出望外，」他說。
案例2：請他人站出來支持你
歐文?柯林斯（Owen Collins）是一所新英格蘭小型大學的英文系主任。他的第二個孩子出世后，他決定請一個學期的陪產(chǎn)假。他與上司本來打算延后某個重要的部門審查，等到他回來上班時再說，但事與愿違，因此這事落到接替歐文的某位教授身上，我們姑且稱她為克拉麗莎（Clarissa）?！杆龎毫艽?，于是打電話給我，」他回憶道。于是，他花了幾個小時在電話中對她解釋該做些什么，并同意幫忙?！冈陔娫捴?，我答應接下四分之三的工作量，但也馬上察覺，整件事的要算是誰的功勞，其實會有爭議，」他解釋。她想要所有工作經(jīng)過都由她來處理，「而且已經(jīng)說出『我的報告』和『我必須做的所有跑腿工作。』」
歐文建議，他和其他處理報告的人應該先碰面檢視一遍報告，再將提交給院長。結果大家聚在一起時，克拉麗莎的開場便「將草稿當作是她自己的?！沟?，歐文抓住每個機會來證明自己的重要貢獻，接受提問，并提供關鍵資訊?！肝也幌胫肛熕驗槲抑浪龝樽约恨q護，但在場每個人都很清楚，絕大多數(shù)的工作是我做的，」他說。
克拉麗莎似乎發(fā)現(xiàn)必須跟歐文分享這份報告的功勞，歐文也明白，盡管團隊正式報告時他無法參與，但他現(xiàn)在有了能替他說話的盟友。