說到CEO如何管理時(shí)間，恐怕沒有人能比杰克?韋爾奇（Jack Welch）更懂時(shí)間管理了。1981年韋爾奇成為通用電氣的CEO。他掌控公司20年，并將其發(fā)展為世界上最偉大的企業(yè)之一。他接受任命時(shí)，通用公司市值140億美元。而在他離開通用公司3年后，也就是2004年，公司已經(jīng)價(jià)值4100億美元，屬于當(dāng)今世界范圍內(nèi)最大（到2005年為世界最大的集團(tuán)公司）最受尊敬、（2005年和2006年在《財(cái)富》雜志的“全球最受尊敬企業(yè)”榜單中排名第一）和贏利能力最好（2006年利潤超過200億美元）的公司之一。在韋爾奇20年的通用公司的職業(yè)生涯中，一直十分擅長時(shí)間管理并堅(jiān)持專注于少數(shù)的重要事務(wù)。很多人將他視為各時(shí)代最為杰出的經(jīng)理人及管理者之一。
韋爾奇剛剛進(jìn)入公司時(shí)，通用電氣是一個由42個戰(zhàn)略性經(jīng)營主體組成的聯(lián)合企業(yè)。它們的產(chǎn)品從烤面包機(jī)到飛機(jī)渦輪，再到汽車，無所不包。公司存在的大量冗員、嚴(yán)重的官僚主義作風(fēng)和大多數(shù)通用管理者所帶有的自滿情緒令韋爾奇非常反感。他宣布，每一個通用的管理者都要專注于成為其所在行業(yè)的第一、第二名。在限定的時(shí)間內(nèi)沒有取得成功的管理者，其所管理的部門將被整頓、出售或關(guān)閉。很多人對此感到摸不著頭腦，因?yàn)槟菚r(shí)的通用還算得上是一個成功的企業(yè)。他那“整頓、出售或關(guān)閉”的宣言很快便得到了嚴(yán)格的貫徹。他上任時(shí)，集團(tuán)共有411000名員工，5年后只剩下299000人。這使他得到了“中子彈杰克”這個綽號，表示他就像中子彈一樣，在保留建筑與設(shè)備完好的同時(shí)解體一切生物。那時(shí)，韋爾奇并不受員工擁戴，但他成功地對公司進(jìn)行了瘦身并使效率得到了提升。
20世紀(jì)90年代，韋爾奇確信他手下的眾多經(jīng)理人頗具創(chuàng)造力地故意將自己的市場定位圏定在一個非常小的范圍內(nèi)，并由此使得自己負(fù)責(zé)的領(lǐng)域依此定義坐上了市場頭名或第二名的位子。為了應(yīng)對這一局面，韋爾奇要求所有的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人盡可能放寬其市場的定義，直到其市場份額下降到10%以下。之后，他們要找到在新定義的市場內(nèi)重新獲得份額的方法，并專注于這一戰(zhàn)略的執(zhí)行。這個行動造就了通用電氣的繼續(xù)成長。同樣是在20世紀(jì)90年代，韋爾奇在公司范圍內(nèi)推行六西格瑪質(zhì)量管理方法，此方法的主要目標(biāo)是流程優(yōu)化、降低缺陷率和實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。韋爾奇通過他非凡的成功及領(lǐng)導(dǎo)力將這個源自摩托羅拉的方法推廣到了全世界。
通過上面的這些行動和由此取得的成蜻，韋爾奇一再引導(dǎo)集團(tuán)經(jīng)理和員工的注意力集中于那些將要執(zhí)行的主要工作上。隨著時(shí)間的推移，韋爾奇所關(guān)注的重點(diǎn)從生產(chǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)型企業(yè)，從美國公司轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绶秶募瘓F(tuán)公司。時(shí)至今曰，杰克?韋爾奇就是一個傳奇，并且化身為成功經(jīng)理人及企業(yè)管理者的縮影。美國著名財(cái)經(jīng)雜志《財(cái)富》在1999年將他推選為“世紀(jì)經(jīng)理人”。