在企業(yè)管理的實踐過程中，我們常會遇到領(lǐng)導(dǎo)者及管理者決策失誤的情況。倘若這些決策只是針對某一個方案或某一項任務(wù)，那么即使決策本身是失敗的，可能也不會帶來多大損失。但當(dāng)身為決策人的領(lǐng)導(dǎo)者及管理者面對的是可以主導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略方向甚至是命運的議題時，決策一旦失誤，給企業(yè)帶來的將是毀滅性的災(zāi)難。所謂“差之毫厘，謬以千里”，講的正是這個道理。
那么，企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何規(guī)避決策陷阱以及提升組織決策的質(zhì)量呢？大量的實踐及研究表明，企業(yè)及管理者可以通過對決策環(huán)境的重新設(shè)計來大幅降低決策失誤的機率。這種決策環(huán)境的設(shè)計基于一項行為科學(xué)研究：人的大腦在做決策時分為系統(tǒng)一和系統(tǒng)二兩個部分，系統(tǒng)一代表的是條件反射式的回應(yīng)；系統(tǒng)二則代表的是經(jīng)由判斷與分析的思考系統(tǒng)。而要設(shè)計的內(nèi)容包括判明問題、診斷原因、設(shè)計解決方案及測試解決方案四個方面。以下是具體的實施方法。
一、判明問題
并非所有行為決策問題都可以用行為學(xué)工具解決。在使用這些工具前，管理者應(yīng)判明：
問題的關(guān)鍵是否跟人的行為相關(guān)。通過改變?nèi)藗儗κ录h(huán)境的認(rèn)知和反應(yīng)，管理者能夠解決某些問題，例如員工士氣低落。但行為經(jīng)濟學(xué)工具無法解決純技術(shù)難題，如新藥研發(fā)中的技術(shù)瓶頸；只有當(dāng)要解決的問題與人的行為相關(guān)，如研發(fā)團(tuán)隊間的知識分享，行為經(jīng)濟學(xué)才有用武之地。
人們的行為是否有損自身利益。大多數(shù)行為經(jīng)濟學(xué)工具引導(dǎo)人們自愿改變行為方式。如果能說服人們通過做出不同選擇而獲益，行為經(jīng)濟學(xué)工具將取得最佳效果。
能否找出具體問題。為盤活組織，有時需要全局性變革。但更多情況下，復(fù)雜的整體問題可被拆解為更易上手解決的具體問題。
舉一個實例：美國一家大型零售企業(yè)希望在不損害員工福利的前提下削減醫(yī)療支出。該企業(yè)鎖定了一個具體問題：為長期固定用藥的員工支付的補貼太高。通過與相關(guān)負(fù)責(zé)人討論，管理者進(jìn)一步縮小問題，并找到解決方案：將藥品發(fā)放方式從員工到藥店自取改為郵寄。由于藥品集中配送成本更低，公司和員工都省了錢。
行為經(jīng)濟學(xué)工具能在這個案例中發(fā)揮作用（下文將具體介紹該企業(yè)使用的方法），是因為滿足兩個條件：首先，企業(yè)能夠找到具體問題；其次，人們能夠通過改變行為獲益——相比統(tǒng)一郵寄，到藥店取藥不方便、成本高、出錯率高，且治療方案的疏漏不易發(fā)現(xiàn)。
二、診斷原因
決策失誤通常有兩個原因：行為動機不足和認(rèn)知偏誤。為判斷其中哪個原因?qū)е铝诵袨槠`，管理者應(yīng)問兩個問題。第一，問題是否應(yīng)歸咎于惰性和消極行為？如果是，那么原因在于動機不足。第二，采取的措施是否反而將錯誤引入決策過程？如果是，那么原因在于認(rèn)知偏誤。這兩類原因可能同時存在，但有必要先了解清二者的區(qū)別。
當(dāng)系統(tǒng)二未能發(fā)揮作用時，認(rèn)知偏誤和動機不足的情況經(jīng)常發(fā)生。因此接下來要具體分析，哪些因素導(dǎo)致系統(tǒng)一在權(quán)衡各種決策選項時出現(xiàn)偏差，哪些因素導(dǎo)致系統(tǒng)二未能糾正錯誤。常識能在診斷決策失誤中發(fā)揮重要作用。管理者應(yīng)站在當(dāng)事人的立場上思考：“如果是我會怎么做？為什么？”
在上述零售企業(yè)，藥品發(fā)放方式一開始未能從藥店自取轉(zhuǎn)為統(tǒng)一郵寄，主要原因在于員工動機不足。管理層征求意見時，很多人都表示更傾向于郵寄，但僅有6%需長期用藥（如調(diào)節(jié)血脂的他汀類藥物）的員工主動簽訂藥品寄送協(xié)議。由于惰性的強大力量，人們就是不愿完成打電話、上網(wǎng)報名或郵寄表格這樣的簡單操作。
業(yè)務(wù)流程外包公司W(wǎng)ipro的一個事業(yè)部Wipro BPO，則面臨另一種動機缺失問題：很多新員工入職僅數(shù)月后就失去工作動力，繼而辭職。為找出原因，本文作者與Daniel Cable和Bradley Staats一同進(jìn)行了員工訪談，并實地考察員工行為。他們發(fā)現(xiàn)，問題出在該部門的新員工培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的本是幫助新員工適應(yīng)公司文化，結(jié)果卻未能在員工和組織間建立情感紐帶，而讓員工感到他們和公司之間只是冷冰冰的交易關(guān)系。由于投入度不足、缺乏動力，員工更容易被工作中的困難壓倒（如對付難纏的客戶、適應(yīng)繁瑣的技術(shù)語言），很快選擇離開。
三、設(shè)計解決方案
判明決策失誤和行為失當(dāng)?shù)脑蚝?，管理者可以開始設(shè)計解決方案。我們推薦管理者參考理查德·泰勒（Richard Thaler）和卡斯·桑斯坦（Cass Sunstein）在《助推》（Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness）一書中提出的助推（nudge）概念和決策環(huán)境設(shè)計（choicearchitecture）方法。決策環(huán)境設(shè)計者通過精心安排信息和決策選項的呈現(xiàn)方式，引導(dǎo)人們做出更優(yōu)決策。如此，管理者可將員工的行為決策推向有利方向，同時不損害其自主權(quán)。
公共政策制定者正加大決策環(huán)境設(shè)計力度，在稅務(wù)、醫(yī)療、消費者健康和福利、氣候變化等方面，引導(dǎo)民眾做出更優(yōu)決策。企業(yè)也開始效仿，如谷歌使用決策環(huán)境設(shè)計方法，引導(dǎo)員工培養(yǎng)健康飲食習(xí)慣：谷歌在餐廳取餐盤處提示員工，用大餐盤的人吃得更多，這個簡單措施使選擇小餐盤的人數(shù)增加了50%。
對決策環(huán)境稍加調(diào)整，就可能以低代價甚至零代價獲得顯著改進(jìn)。決策環(huán)境設(shè)計方法包括調(diào)整決策選項排序、改變文字描述方式、重新設(shè)計提交決策的方式和流程，以及修改默認(rèn)選項等。
來看一個經(jīng)典案例：曾有很長時間，美國企業(yè)養(yǎng)老金計劃普遍規(guī)定，如果員工不主動報名，則默認(rèn)不參加計劃。近年來，有些企業(yè)修改了規(guī)則，默認(rèn)員工參與養(yǎng)老金計劃。按照新規(guī)則，如果員工不主動提出異議，則一定比例的收入（如6%）自動劃入養(yǎng)老金賬戶。本文作者和James Choi、David Laibson和Brigitte Madrian的合作研究發(fā)現(xiàn)，在舊規(guī)則下，入職一年的員工加入養(yǎng)老金計劃的比例僅有50%。在新規(guī)則下，養(yǎng)老金計劃參與率達(dá)到90%甚至更高。在這個例子中，修改默認(rèn)選項并不涉及具體儲蓄投資方案、也未改變員工的動機，而僅僅翻轉(zhuǎn)了同一行為（即員工不主動做出選擇）的意義。
相比說服教育或物質(zhì)激勵等傳統(tǒng)手段，決策環(huán)境設(shè)計能更有效優(yōu)化員工的行為決策。原因在于，人們常常不自覺地做出損害自身利益的行為，而決策環(huán)境設(shè)計能夠改善這一點。決策環(huán)境設(shè)計嘗試完成一個艱難的任務(wù)，即根本上改變?nèi)藗兲幚硇畔⒑妥鰶Q定的方式。為挖掘決策環(huán)境設(shè)計的巨大潛能、優(yōu)化員工的行為決策，管理者可使用以下工具和方法：
激活系統(tǒng)一
當(dāng)系統(tǒng)一主導(dǎo)認(rèn)知活動時，情緒和認(rèn)知偏誤常常阻礙明智決策；但如果運用得當(dāng)，系統(tǒng)一也能起到積極作用。管理者可嘗試用以下方法激活系統(tǒng)一：
1）激發(fā)情感。回到上述Wipro公司的案例。為降低呼叫中心員工離職率，Wipro BPO與本文作者和Dan Cable、Bradley Staats設(shè)計分組對照實驗，試圖加強員工對組織的認(rèn)同感。在迎新活動中，公司要求一組第一天到崗的員工思考自己有哪些長處，以及如何在工作中發(fā)揮長處；另一組新員工則沒有這樣的機會。結(jié)果是，前一組員工感到可以在工作中“做自己”，由此加強了與組織的情感聯(lián)系。Wipro BPO應(yīng)用此項方法，不但成功降低離職率，而且提升了員工的工作表現(xiàn)（客戶滿意度提升）。此類方法在其他企業(yè)也獲得了同樣成功。
2）利用認(rèn)知偏誤。管理者也可以將認(rèn)知偏誤為己所用，如損失厭惡（loss aversion，指損失帶來的痛苦比相同數(shù)量獲益帶來的幸福感強一倍）和具象性偏差（vividness bias，指生動信息更易吸引注意力）。行為洞察小組（BIT）的實踐已證明這點。BIT致力于用行為經(jīng)濟學(xué)工具幫助政府提升公共服務(wù)水平，例如協(xié)助英國機動車執(zhí)照局（DVLA）減少車輛稅拖欠情況：與首封催繳通知書不同，第二封發(fā)給欠稅車主的通知不再使用繁瑣的法律語言，而是用語平實，并標(biāo)有“不納稅，就收車”（Pay your tax or lose your car）字樣；為進(jìn)一步觸動車主，有些通知書還附有車輛照片。這些舉措有效激活系統(tǒng)一，收到理想效果：第二封通知書發(fā)出后，繳稅人數(shù)上升6%；附有照片的通知書發(fā)出后，上升20%。
管理者還可強調(diào)失敗的后果，以此鞭策表現(xiàn)較差的員工。例如，如果銷售部門建立穩(wěn)定的人才儲備，低績效銷售員由于擔(dān)心拿不到獎金或被辭退，會更加努力提升業(yè)績，這稱為“候補效應(yīng)”。研究表明，相比沒有候補者的片區(qū)，有候補者的片區(qū)的銷售業(yè)績高出5%。長期看，雇用候補銷售員帶來的銷售額提升大于相關(guān)成本。
3）簡化流程。組織中不必要的流程步驟常常會降低員工積極性、增大認(rèn)知偏誤出現(xiàn)的幾率，管理者可通過精簡流程化解這類問題。以本文作者合作過的一家醫(yī)療機構(gòu)為例：該醫(yī)院不同科室使用的患者信息平臺不同，醫(yī)生查閱十分不便。院方建立統(tǒng)一信息平臺后，醫(yī)生可以瀏覽各科室所有患者檔案，這提高了他們使用平臺并及時更新信息的積極性。
調(diào)動系統(tǒng)
管理者可運用一系列方法，調(diào)動系統(tǒng)二的邏輯思考能力，讓決策過程更加審慎和理性。
1）同步評估。同時而非分開評估決策選項，將減少認(rèn)知偏誤。例如，Iris Bohnet、Alexandra Van Geen和Max Bazerman的研究證明，遴選求職者時，管理者如果將候選人放在一起比較，而非單獨評估每個人，將更能集中精力分析候選人的履歷，避免陷入對性別等外在特征的刻板印象，從而更準(zhǔn)確地預(yù)判其未來表現(xiàn)。在第一輪招聘、尤其是基層員工招聘中，管理者經(jīng)常使用同步評估方法，但在分配任務(wù)和考慮晉升人選時卻很少利用這種方法。此外，在研發(fā)品種選擇、投資決策、戰(zhàn)略定向等多種決策情境下，同步評估方法都能發(fā)揮作用。
2）開辟反思空間。單純?yōu)樗伎紗栴}而從繁忙的日常工作中抽身，聽上去很奢侈，但這能有效開啟系統(tǒng)二?；氐缴鲜隽闶燮髽I(yè)的案例。為引導(dǎo)員工選擇更高效的藥品發(fā)放方式，公司告訴員工：若想繼續(xù)享受藥費補貼，就必須在藥店自取和郵寄兩種方式中明確選擇一種（通過電話、網(wǎng)絡(luò)或?qū)懶啪桑?。這就使員工不得不進(jìn)行思考，然后做出選擇。結(jié)果，主動選擇郵寄藥品的員工比例上升6倍，由此員工方和公司方各節(jié)省約50萬美元。
鼓勵員工進(jìn)行深度思考還有助于提升培訓(xùn)效果。本文作者與Giada Di Stefano、Bradley Staats和Gary Pisano在印度班加羅爾一家企業(yè)的呼叫中心開展實驗：將參加一項技術(shù)培訓(xùn)的員工分為三組，第一組員工在培訓(xùn)后用15分鐘寫下學(xué)習(xí)心得，第二組員工在此基礎(chǔ)上再用5分鐘與同事討論，第三組員工按常規(guī)方式完成培訓(xùn)。在培訓(xùn)結(jié)束后的測試中，盡管總結(jié)和討論占用了培訓(xùn)時間，但前兩組員工的成績分別比第三組員工高22.8%和25%。我們發(fā)現(xiàn)，總結(jié)和反思對員工的日常工作也能起到類似積極效果。
3）設(shè)置計劃提醒。我們經(jīng)常決心滿滿地做計劃，之后卻丟到一邊。管理者可以設(shè)置計劃提醒，幫助員工堅持完成計劃。在一項實驗中，為幫助一家美國公用事業(yè)公司提高員工流感疫苗接種率，本文作者與Katherine Milkman、James Choi、David Laibson和Brigitte Madrian重新設(shè)計了接種通知書：常規(guī)接種通知介紹了接種疫苗的益處，并標(biāo)明可選擇的接種時間和地點；另外一些通知書留有空白，讓收信人記下預(yù)期接種時間。即便收信人未必真打算接種疫苗，大致寫下計劃的時間還是短暫開啟了系統(tǒng)二，結(jié)果接種疫苗的員工人數(shù)增加13%。
還有一個類似的技巧，可以提升團(tuán)隊工作表現(xiàn)。團(tuán)隊項目以失敗告終時，人們總說“下次努力”，但這種空洞口號無法保證團(tuán)隊不再犯同樣錯誤。在員工表決心時，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)趁熱打鐵，督促團(tuán)隊拿出具體路線圖和時間表。
4）拓寬決策思路。遇到問題時，我們經(jīng)常自問“我該怎么做”。把這個問題換成“我能怎么做”，能使我們更客觀全面地分析問題、看到更多決策選項，從而做出明智決策?？上髽I(yè)管理者大多做不到這點。管理學(xué)研究者Paul Nutt對160多項企業(yè)決策做了詳細(xì)分析，發(fā)現(xiàn)其中71%都是在二選一的情境下做出的，即決定組織或個人是否應(yīng)采取某項行動。在這種非此即彼的思維方式下，決策者的注意力實際被限定在單一選項上。從“該怎么做”到“能怎么做”，換個角度看問題，我們將有機會探索絕對肯定和絕對否定之間的多重可能性。在倫理困境中，我們也亟需擺脫非黑即白的思維定勢。
5）明確責(zé)任。如果明確要對自己的判斷和行動負(fù)責(zé)，員工會更注意消除決策過程中的認(rèn)知偏誤。例如，Alexandra Kalev的研究團(tuán)隊根據(jù)政府提供的數(shù)據(jù)，分析了708家企業(yè)管理層的性別多元化狀況。研究發(fā)現(xiàn)，內(nèi)部培訓(xùn)和討論無助于提升女性高管比例；更有效的手段是創(chuàng)建機構(gòu)和崗位，專門負(fù)責(zé)推進(jìn)性別多元化。
6）鼓勵提出反證。人們得出一項結(jié)論后，往往會將得到的所有信息都解釋為支持自己的結(jié)論，這稱為確認(rèn)偏差（confirmation bias）。由此還可能導(dǎo)致承諾升級（escalation of promise）：一旦開始投入某項行動，即便出現(xiàn)不好的征兆，人們也會為證明自己正確而一條道走到黑。這些認(rèn)知偏誤讓我們在做決策時輕視否定性證據(jù)、拒絕尋找更好的替代方案。為解決這個問題，組織應(yīng)鼓勵逆向思維（“如果我們換種做法會怎么樣？”），并要求員工關(guān)注否定性證據(jù)、提出反證。在團(tuán)體決策情境中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)安排一個“挑戰(zhàn)者”角色來檢驗計劃有無漏洞。
此外，公司部門負(fù)責(zé)人可以效仿會計師事務(wù)所審計、銀行信貸員或公司董事，通過輪崗來獲得新洞見。長期停留在自己的領(lǐng)地，管理者會非理性地維護(hù)現(xiàn)行規(guī)則；外來者則更有可能發(fā)現(xiàn)改進(jìn)的機會，還會促使部門員工自我反思、審慎決策。
7）提示和備忘。有時一個簡單的提示就能開啟系統(tǒng)二，幫助我們減少對系統(tǒng)一的依賴、避免認(rèn)知偏誤；提示能夠增強我們完成某項任務(wù)（如控制演講時間）的動機。本文作者的研究團(tuán)隊與一家汽車保險公司合作，嘗試用提示的方法讓更多投保人提供真實信息。
在實驗中，研究者寄出13488份表格，要求投保人提供汽車行駛里程數(shù)。由于里程數(shù)與保費成正比，投保人有低報里程數(shù)的動機。寄出的表格中，有一半在頁尾處要求投保人簽字聲明提供的信息屬實，另一半則把聲明放在頁首。結(jié)果，拿到后一種表格的投保人比拿到前一種表格的投保人平均多報約3900公里。很明顯，原因不在于駕駛習(xí)慣的差異：后一組投保人之所以表現(xiàn)得更誠實，是因為他們在填表之前得到了提示。
另一個用提示的方法開啟系統(tǒng)二的例子來自外科醫(yī)生、記者阿圖·葛文德（Atul Gawande）。在《清單宣言》（The Checklist Manifesto）一書中，葛文德回顧了2008年他在8家醫(yī)院推行外科手術(shù)備忘清單的經(jīng)歷。這些醫(yī)院的醫(yī)護(hù)人員每次手術(shù)前都使用這份清單，在心里過一遍手術(shù)步驟。統(tǒng)計表明，醫(yī)護(hù)人員使用備忘清單后，患者發(fā)生嚴(yán)重并發(fā)癥比例降低36%、死亡率降低47%。
設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則
為減少認(rèn)知偏誤和動機不足對決策的不良影響，除上述兩類決策環(huán)境設(shè)計方法外，組織還可設(shè)置一些系統(tǒng)規(guī)則。
1）設(shè)置默認(rèn)選項或強制規(guī)則。調(diào)整默認(rèn)選項能顯著影響個體的最終決策，在復(fù)雜困難的決策情境中尤其如此，上文所述的企業(yè)養(yǎng)老金計劃報名規(guī)則調(diào)整即為一例。組織還可設(shè)置一些強制規(guī)則。例如，為保證產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊獨立性，摩托羅拉規(guī)定，參與過某個產(chǎn)品開發(fā)項目的員工，不可再參與相似產(chǎn)品的開發(fā)。
2）設(shè)置自動調(diào)整機制。另一種克服認(rèn)知偏誤的方法是設(shè)置自動調(diào)整機制，彌補系統(tǒng)一和系統(tǒng)二的疏漏。例如，微軟發(fā)現(xiàn)，工程師總受制于規(guī)劃偏差（planning fallacy），大幅低估完成項目所需時間。解決辦法是，管理者根據(jù)以往項目完成情況，建立進(jìn)度自動調(diào)整機制：對于Excel和Word等軟件的更新項目，允許超時30%完成；操作系統(tǒng)更新等復(fù)雜項目則默認(rèn)工期最多延長50%。
選擇合適工具
我們建議企業(yè)優(yōu)先考慮設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則，最大程度地降低個體行為帶來的不確定性，使行為決策達(dá)到最優(yōu)效果。
但很多情況下，設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則不可行，或副作用大：整體制度設(shè)計可能無法實現(xiàn)，或成本過高；相關(guān)個人可能不滿選擇權(quán)被剝奪；“一刀切”的做法可能引發(fā)多種問題。
例如，銀行在審核小企業(yè)貸款的續(xù)貸時，可以設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)程序，完全根據(jù)企業(yè)財務(wù)指標(biāo)決定是否續(xù)貸；但如果銀行將決定權(quán)交給熟悉客戶企業(yè)的信貸員，決策的成功率可能更高。即便兩家企業(yè)的賬面數(shù)據(jù)毫無區(qū)別，信貸員也有可能根據(jù)其他情況（如人事變動），判斷貸給哪家企業(yè)風(fēng)險較低。當(dāng)然銀行必須考慮到，把決策權(quán)交給信貸員，也會將認(rèn)知偏誤引入決策程序。
如果設(shè)置系統(tǒng)規(guī)則不可行，企業(yè)就必須利用系統(tǒng)一和系統(tǒng)二的特點進(jìn)行決策環(huán)境設(shè)計，引導(dǎo)個體做出最優(yōu)決策。系統(tǒng)二的理性思考能力可以彌補系統(tǒng)一的漏洞，但由于個體認(rèn)知能力有限，系統(tǒng)二無法覆蓋所有決策過程。
以本文作者與Adam Grant對一所美國公立大學(xué)籌款情況的研究為例。研究發(fā)現(xiàn)，得到項目負(fù)責(zé)人感謝后，工作人員籌款數(shù)額顯著提升。負(fù)責(zé)人的話語觸發(fā)了系統(tǒng)一，讓工作人員感受到了這項工作的社會價值。負(fù)責(zé)人也可以選擇調(diào)動系統(tǒng)二，例如要求工作人員打電話前花更多時間準(zhǔn)備，或?qū)ぷ鹘Y(jié)果進(jìn)行問責(zé)；但這種干預(yù)可能會消耗過多認(rèn)知能力，削弱工作人員的積極性和韌性。
四、測試解決方案
最后，組織應(yīng)對解決方案進(jìn)行嚴(yán)格的可行性測試，這能使管理者避免嚴(yán)重失誤，并有機會優(yōu)化現(xiàn)有方案。方案測試包括三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)：
1.明確目標(biāo)。
管理者應(yīng)設(shè)定具體、可量化的目標(biāo)。例如，對于上述尋求降低醫(yī)療開支的零售企業(yè)，目標(biāo)非常清晰：說服更多員工接受郵寄藥品。
2.控制變量。
如果同時推進(jìn)多項措施，管理者將很難判斷哪項措施真正發(fā)揮了作用。為避免這個問題，上述零售企業(yè)僅采取了一項措施，即要求員工主動選擇藥品領(lǐng)取方式。
3.對照實驗。
如果可能，組織可將相關(guān)個人、團(tuán)隊和部門隨機分為兩組，進(jìn)行對照實驗。這種隨機性可最大程度地減小外在因素對實驗結(jié)果的影響。如果由于物質(zhì)條件、倫理、成本或規(guī)模限制無法隨機分組，管理者還可使用更精細(xì)的分析方法。
潛在的認(rèn)知偏誤和行為動機不足，往往是重大組織問題背后的原因。改變大腦的活動模式難度太大；但管理者可以使用決策環(huán)境設(shè)計方法，引導(dǎo)個體做出明智決策。只需簡單調(diào)整決策環(huán)境，管理者就可使員工和組織都獲益巨大。