在企業(yè)創(chuàng)新中，只要時(shí)機(jī)不對(duì)，其他都免談。
因?yàn)椴僦^急，羅恩·約翰遜（Ron Johnson）扭轉(zhuǎn)彭尼百貨（JC Penney）的努力以失敗告終。他過快地投入了對(duì)這個(gè)百年老牌連鎖企業(yè)的全方位重組。沒有留出時(shí)間測試其他可能性——雖然當(dāng)初籌備蘋果商店時(shí)，他在推向市場之前花費(fèi)數(shù)月時(shí)間，在一個(gè)實(shí)體模型中對(duì)每一個(gè)小細(xì)節(jié)進(jìn)行了試驗(yàn)。約翰遜還丟棄了彭尼百貨由來已久的銷售戰(zhàn)略。他取消了折扣——由此疏遠(yuǎn)了成堆的老客戶——卻沒有事先確證自己的新策略能吸引到足夠的新顧客。
因?yàn)楹笾笥X，Blockbuster終究破產(chǎn)。前面很多年里，它都無視Netflix基于訂閱的DVD郵租模式。后來害怕為時(shí)太晚，就下血本押注自己的模式，即使這給財(cái)務(wù)與運(yùn)營帶來了嚴(yán)重的后果。
然而，試圖準(zhǔn)確把握時(shí)機(jī)是一種徒勞。顛覆性創(chuàng)新，顧名思義，針對(duì)的是那些難以解讀、且合適的戰(zhàn)略或時(shí)機(jī)都不明確的未來形勢(shì)。顧客都還沒看到產(chǎn)品時(shí)，你怎么預(yù)測顧客興趣？當(dāng)新產(chǎn)品需要仰賴未來的科技突破時(shí)，你怎么制定詳細(xì)的時(shí)間表和預(yù)算呢？戰(zhàn)略只能從長計(jì)議。時(shí)機(jī)也只能是見機(jī)行事。
我研究過Blockbuster、彭尼百貨等數(shù)百家創(chuàng)新失敗的大公司，要論如何應(yīng)對(duì)創(chuàng)新的變幻莫測，所有這些公司的領(lǐng)導(dǎo)都可以受益于一樣?xùn)|西，那就是大劑量的“耐心的緊迫感”。
“耐心的緊迫感”是約翰·史維奧克拉（John Sviokla）和米奇·科恩（Mitch Cohen）在研究了120名白手起家的億萬富豪之后總結(jié)出的特質(zhì)之一，這些特質(zhì)在他們的大作《白手起家的億萬富豪效應(yīng)：極端生產(chǎn)者如何創(chuàng)造巨大財(cái)富》（The Self-made Billionaire Effect: How Extreme Producers Create Massive Value）中得到闡述。耐心的緊迫感結(jié)合了三個(gè)要素：為一個(gè)偉大創(chuàng)意做好準(zhǔn)備的先見之明，靜候市場條件成熟的意愿，以及條件成熟時(shí)說干就干的敏捷性。
史維奧克拉和科恩發(fā)現(xiàn)，他們的研究對(duì)象并不比其他人更善于預(yù)知未來——“他們也無法預(yù)測一筆投資或把產(chǎn)品推向市場的最佳時(shí)機(jī)?！钡麄儧]有守株待兔，也沒有貿(mào)然行動(dòng)、指望運(yùn)氣的眷顧。他們摸清市場，做好早期投資和交易，在市場上試水創(chuàng)意，并積極做出改進(jìn)和調(diào)整。當(dāng)市場成熟時(shí)，他們已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。
他們的結(jié)果與我的研究相契合。
舉個(gè)例子，Netflix的里德·黑斯廷斯（Reed Hastings）從一開始就知道，人們最終會(huì)在互聯(lián)網(wǎng)上觀看流媒體電影。他花十多年時(shí)間，嘗試了各種不同版本的視頻流。一次又一次地否定自己認(rèn)為不太理想的嘗試。當(dāng)條件成熟時(shí)，他迅速采取行動(dòng)，將Netflix轉(zhuǎn)型成一家巨大的流媒體公司。
谷歌的無人駕駛汽車項(xiàng)目是“耐心緊迫感”的另一個(gè)絕佳例證。正如我之前提到的，無人駕駛汽車有可能挽救數(shù)百萬人的生命，在現(xiàn)有的營收中再增加個(gè)數(shù)萬億美元，同時(shí)在多個(gè)行業(yè)中掀起一場業(yè)務(wù)顛覆潮。在這塊肥沃的市場上，谷歌已經(jīng)在有條不紊地開發(fā)潛在的差異化技術(shù)，同時(shí)對(duì)如何獲取其所產(chǎn)生的商業(yè)價(jià)值持開放態(tài)度。
然而，大多數(shù)大型企業(yè)都面臨一個(gè)問題，即不論是“看著辦”還是“等市場成熟就發(fā)布”，都與傳統(tǒng)規(guī)劃理念不符。運(yùn)營預(yù)算討厭不確定性。它們要求你對(duì)人力資源、成本和收益作出時(shí)序性的詳細(xì)預(yù)測——即便這些要求帶來的只是偽裝成數(shù)字的各種猜測。這嚴(yán)重限制了試驗(yàn)、適應(yīng)和冒險(xiǎn)。
為打破這種抑制企業(yè)創(chuàng)新的組織傾向，以下有三種鼓勵(lì)耐心緊迫感的方式。
1、往大處著想。
專注于有望創(chuàng)造巨大價(jià)值的偉大創(chuàng)意。大膽生動(dòng)地設(shè)想出替代性的未來場景，預(yù)演現(xiàn)有業(yè)務(wù)遭到碾壓（或不那么殘酷的情況下，因顛覆性創(chuàng)新而轉(zhuǎn)變）的情形。讓大家對(duì)其中的利害關(guān)系持有一致看法，有助于企業(yè)更早起步、更加耐心地等待時(shí)機(jī)。
2、構(gòu)建類似于投資的財(cái)務(wù)方案，而不是全面的走向市場計(jì)劃。
縱使一個(gè)點(diǎn)子能發(fā)展成幾十億美元的企業(yè)，它也不值得你在一開始就投資數(shù)十億美元。投資幾百乃至上千萬對(duì)它進(jìn)行測試與細(xì)化。每一輪融資都應(yīng)著重澄清某些關(guān)鍵問題，比如產(chǎn)品能不能做，是否符合客戶的實(shí)際需求，能否擊敗競爭對(duì)手，以及是否具有戰(zhàn)略意義。我們的目標(biāo)是每次投入一點(diǎn)點(diǎn)，用于發(fā)展創(chuàng)意，同時(shí)保留發(fā)布該創(chuàng)新的權(quán)利，但不作相應(yīng)的承諾。
3、將創(chuàng)新作為一個(gè)方案組合來制訂預(yù)算。
不要強(qiáng)制對(duì)單個(gè)方案作出詳細(xì)預(yù)測，而應(yīng)在方案組合的層面上進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)算。正如我之前所探討過的，創(chuàng)新組合的整體分配和優(yōu)先級(jí)設(shè)置應(yīng)取決于公司的投資能力和所處的競爭環(huán)境。這限定了整體風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)允許你基于試驗(yàn)結(jié)果與市場條件的轉(zhuǎn)變，在各方案之間作出靈活的投資轉(zhuǎn)移。這種組合法還要求對(duì)多個(gè)方案進(jìn)行測試（這些方案之間可能存在沖突）——從而避免出現(xiàn)孤注一擲的情況。
耐心的緊迫感避免了大公司從固步自封到驚慌失措的大起大落傾向。它解除了短視的思維方式和不當(dāng)?shù)囊?guī)劃模式帶來的束縛，這些東西會(huì)麻痹大公司，讓它們?cè)谶^長的時(shí)間內(nèi)都維持一種增量思維，就像彭尼百貨和Blockbuster那樣。有了耐心的緊迫感，你就不太可能遲到一步，從而不得不慌不擇路地孤注一擲，結(jié)果沒有成功。
正如路易·巴斯德（Louis Pasteur）所說，“機(jī)會(huì)總是青睞有準(zhǔn)備的頭腦。”