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為何東亞地區(qū)家族企業(yè)受困于接班問題?

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為何東亞地區(qū)家族企業(yè)受困于接班問題?

放眼全世界,你可以看到家族企業(yè)逐漸沒落,因?yàn)榻?jīng)營不善,人才管理不當(dāng),又欠缺完整的接班計(jì)劃。正如我們?cè)诮谖恼轮兴忉尩?,只?0%的家族所有(或家族控制)企業(yè)能順利延續(xù)到第二代經(jīng)營,而且這需要絕對(duì)的紀(jì)律才能執(zhí)行最佳實(shí)務(wù),改變衰落的命運(yùn)。

為何東亞地區(qū)家族企業(yè)受困于接班問題?

這些挑戰(zhàn)在亞太地區(qū)尤為艱巨。這里的大型企業(yè)(以及許多更小的公司),超過半數(shù)是家族企業(yè),占了很大的就業(yè)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展比重。很多組織仍然由創(chuàng)辦人主事,因此很快會(huì)碰到第一次的接班問題。如果這個(gè)關(guān)鍵的過渡時(shí)期處理不當(dāng),有很多公司會(huì)面臨危機(jī),經(jīng)濟(jì)價(jià)值受損,重創(chuàng)這個(gè)占全球GDP比重三分之一以上,且全球經(jīng)濟(jì)增長占比更大的區(qū)域。

文化規(guī)范是一大絆腳石。許多亞洲高層管理者將接班看作是死亡,談都不想談。例如,我們?cè)诋?dāng)?shù)氐哪硞€(gè)企業(yè)客戶曾說,他沒到100歲是根本不可能討論退休的,因?yàn)楣靖杏X就像他身體的一部分。愿意放開經(jīng)營權(quán)的也多半考慮讓家庭成員接手,不管下一代是否夠格。臺(tái)灣有將近四分之三的公司,香港有69%的公司是讓子女或近親接班。在日本,創(chuàng)辦人兒子是接班首選;事實(shí)上,有位膝下只有女兒的日本CEO最近請(qǐng)我們億康先達(dá)的一個(gè)同事幫他找個(gè)適合的女婿!在亞洲其他地區(qū),家庭成員可以使裙帶關(guān)系更加危險(xiǎn):極端例子是,香港的企業(yè)帝國往往被復(fù)雜龐大的家庭成員以及涉及公司的所有后代緊緊掌控,毫無道理可言。另一個(gè)例子是中國創(chuàng)業(yè)家必須遵守國家的一胎化政策:除非他們從家族之外尋找,否則便只有一個(gè)潛在的接班人。

亞洲家族企業(yè)多半把接班計(jì)劃搞得很糟,不是毫無規(guī)劃,就是自動(dòng)指派孩子或者侄子侄女,這會(huì)帶來嚴(yán)重的財(cái)務(wù)后果。香港中文大學(xué)教授范博宏研究臺(tái)灣、香港及新加坡等地家族企業(yè)市值,他發(fā)現(xiàn)公司更換CEO后八年間,平均市值衰退將近60%。范教授研究亞洲企業(yè)達(dá)20年,他說,「我從沒有見過比這個(gè)更嚴(yán)重的企業(yè)事件。」他在中國也發(fā)現(xiàn)類似的模式,而我們的研究顯示,中國的家族企業(yè)跟私營的非家族企業(yè)相比,成長更慢,利潤更低。

范教授檢視亞洲家族企業(yè)的動(dòng)態(tài),發(fā)現(xiàn)了一個(gè)定時(shí)炸彈,這點(diǎn)我們也認(rèn)同。要拆解這顆炸彈,公司必須記取成功家族企業(yè)的教訓(xùn),我們分析這些企業(yè)發(fā)現(xiàn),必須做到下列幾項(xiàng):

-加強(qiáng)公司治理,第一步是招募真正獨(dú)立的董事會(huì)成員。

-評(píng)估并扶植家族與非家族的頂尖人才,特別注重有潛力或能經(jīng)由學(xué)習(xí)成長為新角色的人選。

-將接班實(shí)務(wù)專業(yè)化,早在領(lǐng)導(dǎo)需求出現(xiàn)前幾年就該開始規(guī)劃,并考慮內(nèi)部和外部人才,以及家族內(nèi)和家族以外的人選。

如果亞洲家族企業(yè)能察覺,不只是經(jīng)營與戰(zhàn)略需要悉心管理,公司治理、人才培育與領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)型也需要小心看待,那么企業(yè)的未來仍然十分有前景。

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