位于加拿大的RIM公司（Research in Motion Ltd.,RIM）最近正在嘗試一項(xiàng)新的管理創(chuàng)新舉措：重組營銷與信息部門，以使它們變得更為客戶導(dǎo)向及協(xié)同工作。
RIM所面臨的挑戰(zhàn)是：這兩個(gè)部門彼此獨(dú)立已久、很難一起共事。事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)都面臨著相似的問題。營銷與信息部門各自為戰(zhàn)：營銷部門癡迷與數(shù)據(jù)研究及市場分析，信息部門則忙著構(gòu)建復(fù)雜的信息管理系統(tǒng)（這些系統(tǒng)多數(shù)最終都并非為客戶所用）。傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)可能會認(rèn)為造成此種情況的罪魁禍?zhǔn)资侨狈贤?，然而?shí)際情況并非如此簡單。
RIM的CEO托斯滕?海因斯(Thorsten Heins)很早就意識到了在公司中有這種情況的存在。他認(rèn)為，RIM的問題是信息部門太過于注重服務(wù)于內(nèi)部流程而忽略了外部終端客戶。例如，RIM的信息部門曾經(jīng)開發(fā)出了一套「客戶作業(yè)流程系統(tǒng)」，用來記錄處理客戶問題所花費(fèi)的時(shí)間。信息部門對這套系統(tǒng)的工作效率沾沾自喜，卻從未想過這些「問題」本身以及它們對客戶會造成哪些不好的影響。
在仔細(xì)分析這些「問題」之后，他們了解到有必要大幅降低「問題」的數(shù)量。一開始的時(shí)候，每周有一千個(gè)「問題」發(fā)生，對他們的CEO來說，這個(gè)數(shù)字真是大的驚人。他們開始專注于減少「問題」的數(shù)量，在一年之內(nèi)把「問題」數(shù)量降低了40%，變成每周600件。托斯滕?海因斯說：「最新的報(bào)告顯示，我們的問題數(shù)量已經(jīng)降為每周450件?，F(xiàn)在客戶可以把自己托付給一個(gè)更值得信賴的公司，這讓我們重新獲得客戶的信任」。
RIM公司的營銷部門和運(yùn)營部門應(yīng)當(dāng)如何學(xué)會結(jié)合客戶洞察力與運(yùn)營？答案：運(yùn)用Agile Scrum之類的項(xiàng)目管理工具來進(jìn)行跨部門協(xié)同工作。
現(xiàn)在，RIM公司的信息科技部門已經(jīng)不再采用傳統(tǒng)的開發(fā)做法。傳統(tǒng)的做法是：（1）定義功能要求，然后（2）設(shè)計(jì)，接著（3）打造，也就是「瀑布式做法」。它們現(xiàn)在改用迅速對系統(tǒng)進(jìn)行小修改的做法（也就是所謂的Agile Scrum）。托斯滕?海因斯說：「我們以客戶為中心，因此把我們的開發(fā)周期從數(shù)月縮減為數(shù)日。我們已從項(xiàng)目導(dǎo)向，改為采行精益六西格瑪?shù)淖龇?，轉(zhuǎn)型為連續(xù)性的作業(yè)流程?！?/p>
Agile和Scrum之類的項(xiàng)目管理工具，讓RIM能夠迅速回應(yīng)顯示客戶需求的各種訊號。不過，轉(zhuǎn)型為連續(xù)性作業(yè)流程要經(jīng)過一番努力。有些已習(xí)慣傳統(tǒng)瀑布式做法的人，會陷入一個(gè)惡性循環(huán)：花了幾個(gè)月的時(shí)間發(fā)展出一系列的要求，然后等候信息科技部門的回應(yīng)，之后又告知信息科技部門，這不是他們要的。但現(xiàn)在RIM的做法不同，他們會說：「你的團(tuán)隊(duì)在這里。你必須進(jìn)入每天或每周的Scrum項(xiàng)目周期或「工作周期」（sprint）當(dāng)中，才能知道他們的工作是否符合你的需求?！惯@種方式會讓管理者耗費(fèi)比較多的時(shí)間，但他們比較投入、也比較能掌控全局。
雖說Scrum主要是用于軟件開發(fā)，但RIM公司的經(jīng)驗(yàn)顯示，它可以有更廣泛的管理用途。該公司把Agile Scrum當(dāng)成跨部門協(xié)同工作的關(guān)鍵工具，應(yīng)用在開發(fā)新產(chǎn)品流程、籌劃營銷活動。經(jīng)常舉行會議，如每天或每周舉行，也加速了決策過程。
在過去，RIM的人不是專注于內(nèi)部，就是專注于外部；他們的工作若非提升效率，就是關(guān)心客戶的情緒反應(yīng)。
而他們現(xiàn)在已經(jīng)了解到，若想贏得客戶的青睞，就必須兼顧這兩者才行。而這需要營銷與信息科技這兩個(gè)部門持續(xù)密切的合作。