企業(yè)由于項(xiàng)目的需要經(jīng)常會組成各種各樣的虛擬團(tuán)隊(duì)，如何管理這些團(tuán)隊(duì)也是一項(xiàng)十分棘手的難題。虛擬團(tuán)隊(duì)在運(yùn)作方式、人員結(jié)構(gòu)等方面與現(xiàn)實(shí)面對面的團(tuán)隊(duì)大不相同，熟知以下幾個(gè)要點(diǎn)會讓你在管理虛擬團(tuán)隊(duì)時(shí)更加自信、胸有成竹：
1.實(shí)施溝通規(guī)章。
虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通往往較不頻繁，而且不像面對面互動那么詳細(xì)，后者提供較多的情境線索和情緒狀態(tài)的信息，例如成員是否積極參與。避免這些缺失的唯一辦法是，對于團(tuán)隊(duì)將如何溝通，規(guī)定得非常清楚與嚴(yán)謹(jǐn)。制訂一個(gè)規(guī)章，訂立參加虛擬會議的行為規(guī)范，如限制背景噪聲和私下交談，以合理速度清楚地發(fā)言，專注傾聽且不主導(dǎo)談話等等。這個(gè)規(guī)章還應(yīng)該包括在什么情況下不使用什么溝通模式的準(zhǔn)則，例如，何時(shí)使用電子郵件回覆，何時(shí)使用電話溝通，何時(shí)花時(shí)間建立及共享一個(gè)文件檔。
2.利用最佳的通訊技術(shù)。
合作技術(shù)（collaborative technologies）的發(fā)展，從共享工作空間到多點(diǎn)視訊會議，無疑已使虛擬的團(tuán)隊(duì)合作更加容易。然而，選擇「最佳」技術(shù)不一定是指使用最新或有最多功能的技術(shù)。追求最新技術(shù)時(shí)不要犧牲可靠性，這一點(diǎn)至關(guān)重要。如果團(tuán)隊(duì)在通訊上有困難，或浪費(fèi)時(shí)間于讓合作技術(shù)適于工作，就減損了整個(gè)努力。所以要小心選擇穩(wěn)當(dāng)?shù)募夹g(shù)。你也必須愿意犧牲某些功能，好讓每個(gè)人都在同一系統(tǒng)中。否則，你可能會冒建立次級團(tuán)隊(duì)而破壞效益的風(fēng)險(xiǎn)。
3.建立一支有節(jié)奏的團(tuán)隊(duì)。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)的部分或全部成員都個(gè)別在工作，很容易會和工作期限的正常節(jié)奏失聯(lián)。一個(gè)解決辦法是，建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)奶摂M團(tuán)隊(duì)工作節(jié)奏并實(shí)施。這是指，比方說，定期在每星期的同一天、同一時(shí)間舉行會議。這也是指事先訂定會議議程并告知各成員、在溝通禮節(jié)上有清楚的共識，以及準(zhǔn)時(shí)開始與準(zhǔn)時(shí)結(jié)束會議。如果你有團(tuán)隊(duì)成員在不同的時(shí)區(qū)工作，不要讓某些成員去承擔(dān)時(shí)區(qū)造成的一切負(fù)荷，而是要定期輪換會議時(shí)間以平均分散負(fù)荷。
4.同意使用同一種語言。
虛擬團(tuán)隊(duì)往往也是跨文化團(tuán)隊(duì)，這擴(kuò)大了溝通的挑戰(zhàn)，尤其是在成員認(rèn)為他們講同一種語言，其實(shí)不是時(shí)。劇作家蕭伯納（George Bernard Shaw）有句名言形容美國和英國是「被一種共同語言分隔的兩個(gè)國家」。他的妙語充分呈現(xiàn)出，要維持大家對不同文化的相互了解，是一大挑戰(zhàn)。如果團(tuán)隊(duì)工作的領(lǐng)域是技術(shù)性的，那么科學(xué)與工程的語言通常可為有效的溝通提供堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但若團(tuán)隊(duì)的工作是涉及較多歧異的任務(wù)，例如，產(chǎn)生點(diǎn)子或解決問題，則有不同解釋的可能性是很危險(xiǎn)的事（例如，從英語和荷蘭語的對譯指南可看出這點(diǎn)）。花些時(shí)間明確地協(xié)商對于重要的單詞與短語的共同解釋，例如，如果我們說「是，」我們的意思是……如果我們說「不」，我們的意思是……并在共同的工作空間張貼出來。
5.安裝一個(gè)「虛擬的飲水機(jī)」。
同事聚集在飲水機(jī)周圍的意象是一個(gè)隱喻，指共享信息并加強(qiáng)社會關(guān)系的非正式交流。如果沒有明確地努力去安裝一個(gè)「虛擬飲水機(jī)」，小組會議往往變得非常專注于任務(wù)，這意味著可能無法共享重要信息，會削弱團(tuán)隊(duì)的凝聚力。避免這種情形的一個(gè)簡單方式是：以簽到來展開每次的會議，每個(gè)成員有幾分鐘時(shí)間討論他們正在做什么，哪些方面進(jìn)行得不錯(cuò)，以及遭到什么挑戰(zhàn)。定期的虛擬團(tuán)隊(duì)組隊(duì)練習(xí)，是在會議程序中注入一些樂趣的另一種方式。企業(yè)合作平臺也日益結(jié)合共享的工作空間與社交網(wǎng)絡(luò)功能，讓團(tuán)隊(duì)成員感到彼此聯(lián)系更密切。
6.厘清與追蹤承諾。
在經(jīng)典管理學(xué)書籍《管理時(shí)間，誰背著猴子？》（”Management Time, Who’s Got the Monkey?”）中，威廉?翁肯（William Oncken）和唐納德?華斯（Donald L. Wass）使用「誰背著猴子」的隱喻，勸告領(lǐng)導(dǎo)人在團(tuán)隊(duì)內(nèi)推動問責(zé)制。不過，如果團(tuán)隊(duì)是采取遠(yuǎn)程工作，本來就較難做到這一點(diǎn)，因?yàn)闆]有簡單的方法可觀察成員的參與和生產(chǎn)力。如上所述，這問題可以解決一部分，作法是精心設(shè)計(jì)任務(wù)及定期舉行狀況匯報(bào)會議（status meeting）。此外，明確地讓團(tuán)隊(duì)成員定義中程階段目標(biāo)并追蹤其進(jìn)展，會有助益。一個(gè)有用的工具是「可交付成果表」（deliverable dashboard），不論團(tuán)隊(duì)成員使用什么合作系統(tǒng)，各人皆可看到這個(gè)表。不過，如果你建立了這一項(xiàng)，要小心最后不要變成虛擬的巨細(xì)靡遺的管理。適當(dāng)?shù)刈粉櫣ぷ鞯倪M(jìn)展和專橫霸道的監(jiān)督（這會使員工變得消極），兩者的差別只在一線之間。
7.培養(yǎng)共有的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
界定可交付成果并追蹤工作進(jìn)展，會「推動」（push）團(tuán)隊(duì)成員維持專注力及具有生產(chǎn)力；共享的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)則提供了重要的「拉動」（pull）。找出讓他人參與領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的方式。例子包括：為特殊項(xiàng)目分派職責(zé)，例如找出最佳做法并共享；或讓成員在其專長領(lǐng)域指導(dǎo)別人；或指派他們擔(dān)任導(dǎo)師協(xié)助新團(tuán)隊(duì)成員；或要求他們練習(xí)負(fù)責(zé)打造一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)。借由共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，你不僅可促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員的參與，也可減輕你肩頭上的負(fù)擔(dān)。
8.不要忘了一對一。
領(lǐng)導(dǎo)人對其團(tuán)隊(duì)成員的一對一績效管理和指導(dǎo)互動，是讓任何團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的一個(gè)基本要素。要把這些互動變成虛擬團(tuán)隊(duì)節(jié)奏的一個(gè)常規(guī)部分，不僅要用它們來查看狀態(tài)及提供成員回應(yīng)意見，也要用它們來讓團(tuán)隊(duì)成員持續(xù)著眼于愿景，并凸顯你們共同努力的「故事」中他們的部分。
最后，如果你承接一個(gè)團(tuán)隊(duì)，要花時(shí)間了解你的前任如何領(lǐng)導(dǎo)它。這點(diǎn)很重要，新近被派任的領(lǐng)導(dǎo)人務(wù)必要做到，不論他們的團(tuán)隊(duì)是否為虛擬的。因?yàn)椋蝗缈鬃铀f，你必須「溫故而知新」。如果你承接的是虛擬團(tuán)隊(duì)，這個(gè)功課更是非做不可，因?yàn)橛脕砉芾頊贤ê蛥f(xié)調(diào)工作的結(jié)構(gòu)與流程，對團(tuán)隊(duì)的績效有極重大的影響。你可以使用這十項(xiàng)原則做為檢查表，診斷前任領(lǐng)導(dǎo)人如何管理這個(gè)團(tuán)隊(duì)，并協(xié)助找出你在上任最初九十天的當(dāng)務(wù)之急。