沃爾瑪是脆弱的？還是有韌性的？這是很多管理學(xué)者在分析這家巨頭時愛問的問題。
我們的競爭環(huán)境是復(fù)雜的系統(tǒng)，有許多相互依存的關(guān)系，對于非線性的（nonlinear）破壞很難偵測并因應(yīng)。所以我們很難簡單評定“沃爾瑪是否具備韌性”這個問題。這些復(fù)雜的系統(tǒng)往往發(fā)展出失控的連鎖反應(yīng)，那些反應(yīng)使得未來變得難以預(yù)測甚或無法預(yù)測，偶爾會導(dǎo)致特大的事件（「黑天鵝」〔blackswans〕），如2008年的金融風(fēng)暴。組織為微調(diào)其運營以處理典型的情況而擔(dān)憂，其實經(jīng)理人和領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擔(dān)憂的是，面臨這種沖擊時的脆弱性。他們的管理方法不能感知或應(yīng)對重大的沖擊，這是很危險的。
回想一下，在2009年和2010年，豐田的聲譽遭到重大打擊，當(dāng)時它發(fā)生歷來最大的汽車召回事件，繼而日本大海嘯肆虐，對豐田的國際供應(yīng)鏈造成極大破壞。在這兩次危機后，密切觀察豐田的人很有信心，認(rèn)為豐田將會恢復(fù)好景，因為它有卓越非凡的解決問題的能力。其中一個觀察者是我的朋友約翰?舒克（JohnShook），他是精益企業(yè)研究中心（theLeanEnterpriseInstitute）的CEO。
在此有個工作原理：危機與重大破壞，和具備韌性組織持續(xù)在做的事（解決問題），并未背道而馳。韌性組織的各級員工天天受訓(xùn)，以成為快速解決問題者，而不是通過僵硬的指揮結(jié)構(gòu)受到層層控制。有些破壞和危機，可能會嚴(yán)重削弱某些組織，這對于已知道如何處理的組織來說，則是個挑戰(zhàn)。豐田公司在2013會計年度的獲利為2010年盈余的四倍有余，是2012年盈余的三倍有余。豐田已經(jīng)恢復(fù)，并重獲其全球最成功汽車制造商的地位。
沃爾瑪能否效法豐田并證明它也是有韌性的公司？其實管理大師德魯克很早就在其管理著作中指出，經(jīng)理人不應(yīng)該學(xué)習(xí)現(xiàn)今流行的榜樣，而應(yīng)該學(xué)習(xí)福特汽車（Ford）、奇異公司（GE）、IBM、麥當(dāng)勞（McDonald’s）之類的公司，它們長期以來已成功應(yīng)對挑戰(zhàn)與危機。昨日的閃亮明星已出局，換成今日的閃亮明星（往往會變成明日黃花），這對于膚淺的商學(xué)院分析（注重短期的環(huán)境與結(jié)果）和朝生夕死的報章雜志（注重最新的頭條新聞），具有啟迪作用。
沃爾瑪費心開發(fā)并維護傾聽客戶心聲的機制，以及杰出的問題管理系統(tǒng)，該系統(tǒng)能夠迅速找出所需的供應(yīng)鏈和其他改進(jìn)作法。而沃爾瑪?shù)墓芾黼A層愿意試驗居家購物、新型的便利商店，以及在美國的FreshandEasy生鮮超市（喬氏超市〔TraderJoe’s〕有試辦，最終沒有成功）。沃爾瑪現(xiàn)在有了新的CEO，但若他決定使用它們，這些機制都還在。未來幾年，我們將看到沃爾瑪是多么脆弱（或并不脆弱）。