很多創(chuàng)業(yè)型公司在經(jīng)歷一段時(shí)間的發(fā)展后，內(nèi)部就會(huì)開始出現(xiàn)裂痕。例如，當(dāng)新公司在不到一年內(nèi)從六人團(tuán)隊(duì)擴(kuò)展為90人的團(tuán)隊(duì)時(shí)，創(chuàng)始人似乎從未費(fèi)心徹底思考組織文化或是休假政策等事情。
我經(jīng)常對(duì)新創(chuàng)公司的人事政策和員工手冊(cè)感到驚訝，新創(chuàng)公司看似創(chuàng)新，但卻擁有極度落伍的政策，那些政策跟我在老公司努力要改變的政策很類似。
一位接二連三創(chuàng)立新公司的企業(yè)家最近估計(jì)，在創(chuàng)業(yè)型公司的企業(yè)家之中，有三分之一的人會(huì)按優(yōu)先順序處理組織文化和人事政策，試著做一些創(chuàng)新之舉，另外三分之一的人有此念頭，但卻遵循過(guò)去一貫的行事模式，而其余三分之一的人，則是連想都沒(méi)有想過(guò)文化的問(wèn)題。
這可能主要因?yàn)閯?chuàng)業(yè)型公司群里的壓力，特別是來(lái)自投資人的壓力，促使企業(yè)家將焦點(diǎn)集中在產(chǎn)品，而非工作場(chǎng)所上。我曾經(jīng)和一些投資人談過(guò)，他們同意，建立良好的文化很重要，但他們也覺(jué)得，公司應(yīng)該優(yōu)先考量制造出有潛力產(chǎn)生價(jià)值或創(chuàng)造營(yíng)收的可行產(chǎn)品。許多投資人只想知道，他們的投資有沒(méi)有持續(xù)用在促成那種產(chǎn)品上，投資人有時(shí)候甚至?xí)捎媚承┳龇?，像是在深夜以電子郵件寄出投資資金，看看對(duì)方的回應(yīng)有多快。
創(chuàng)業(yè)型公司的時(shí)代精神是，如果你沒(méi)有做出產(chǎn)品，沒(méi)有在下班后和周末時(shí)「沖沖沖」，你不僅不可能成功，也不可能是當(dāng)企業(yè)家的料。有個(gè)整人的儀式是對(duì)人說(shuō)：「是你自己申請(qǐng)參加這項(xiàng)活動(dòng)的，如果要抱怨花費(fèi)的時(shí)間或是對(duì)生活造成的影響，那就請(qǐng)到別處去講?！?/p>
但這種作風(fēng)已經(jīng)造成損失。著名創(chuàng)業(yè)型公司創(chuàng)始人的自殺率，以及私底下罹患嚴(yán)重憂郁癥和其他精神疾病的人數(shù)之多，就是重要的例子。最近，我聽(tīng)到有個(gè)專為創(chuàng)業(yè)型公司創(chuàng)始人及其員工設(shè)立的匿名生命熱線。但如果你想建立擁有正向文化，使員工和組織都充分發(fā)揮潛力，并且永續(xù)經(jīng)營(yíng)的組織，這類生命熱線并不能提供一個(gè)好的開始。
有些人可能會(huì)主張，在經(jīng)營(yíng)創(chuàng)業(yè)型科技公司等具有挑戰(zhàn)性的行業(yè)中，「適者生存」心態(tài)是關(guān)鍵，淘汰無(wú)法成功的人，就可以使整個(gè)體系更強(qiáng)大。情況不應(yīng)該是這樣。
企業(yè)家面對(duì)獨(dú)特的機(jī)會(huì)，不僅可以制造創(chuàng)新的產(chǎn)品，也可以建立打破循環(huán)、不靠恐懼和虛假優(yōu)勢(shì)來(lái)競(jìng)爭(zhēng)，或是將工作當(dāng)做純粹以勞力換取金錢的公司。相反的，創(chuàng)業(yè)型公司可以建立讓每位員工都能夠繁榮發(fā)展的企業(yè)。如果我們建立更好的組織，而非只是制造更好的產(chǎn)品，世界就會(huì)變得更好。