一線員工對(duì)客戶(hù)體驗(yàn)所起的作用至關(guān)重要，如何管理這些客服人員亦是企業(yè)所面臨的一項(xiàng)日益突出的人力資源問(wèn)題。然而企業(yè)到底該如何有效激勵(lì)一線客戶(hù)服務(wù)人員，進(jìn)而提升客戶(hù)體驗(yàn)?zāi)兀孔屛覀兿葟腪ara的成功案例開(kāi)始我們的分析。
西班牙快速時(shí)尚公司Zara每天從分店經(jīng)理那里得到量化資料和質(zhì)性觀察，以進(jìn)一步了解客戶(hù)的需求。每天，分店員工會(huì)與客戶(hù)聊天，問(wèn)一些問(wèn)題，例如「如果這件裙子長(zhǎng)一些，會(huì)是什么樣子？」或是「你希望這件服飾是什么顏色？」這讓Zara能夠?qū)⑼瞥鍪‘a(chǎn)品的次數(shù)限制到只有1%（業(yè)界的平均水準(zhǔn)為將近10%），而且制造出來(lái)的產(chǎn)品數(shù)量，是最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品數(shù)量的將近10倍。
即使有了像Zara這樣的成功案例，我們發(fā)現(xiàn)，沒(méi)有一個(gè)組織擁有全部的答案。但是將這些組織的最佳做法結(jié)合起來(lái)，就能夠提供方法，協(xié)助建立以一線員工為焦點(diǎn)的組織，以及培養(yǎng)一線人員的領(lǐng)導(dǎo)力，使其能作出即時(shí)的判斷。這個(gè)流程鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者劃分用來(lái)培養(yǎng)一線員工判斷力的個(gè)別要素，同時(shí)確保這些要素提供一個(gè)整合、系統(tǒng)化的行動(dòng)架構(gòu)，而不是在指揮控制架構(gòu)上設(shè)立所謂授權(quán)方案的組合。如同企業(yè)尋求從一線員工那里獲得更多貢獻(xiàn)和創(chuàng)意，以下是超越意見(jiàn)箱心態(tài)的五個(gè)步驟流程。
步驟1：開(kāi)始著手：使一線員工與客戶(hù)戰(zhàn)略連結(jié)。矛盾的是，對(duì)一線員工授權(quán)始于資深領(lǐng)導(dǎo)者，資深領(lǐng)導(dǎo)者有權(quán)確保一線員工的聲音獲得聆聽(tīng)。資深領(lǐng)導(dǎo)者要讓對(duì)客戶(hù)的承諾符合一線員工的能力，同時(shí)仔細(xì)聆聽(tīng)一線員工的看法，以便協(xié)助使文化、培訓(xùn)、工作流程和獎(jiǎng)勵(lì)制度一致。例如，百勝餐飲集團(tuán)CEO大衛(wèi)·諾維克（David Novak）讓每位員工有權(quán)支出多達(dá)10美元來(lái)解決任何客戶(hù)問(wèn)題。
步驟2：對(duì)員工授權(quán)：教導(dǎo)員工獨(dú)立思考。每個(gè)層級(jí)的員工都需要了解客戶(hù)戰(zhàn)略，同時(shí)也需要簡(jiǎn)易的問(wèn)題解決架構(gòu)，供整個(gè)組織使用，以推動(dòng)跨層級(jí)對(duì)話。我們發(fā)現(xiàn)，擁有方法，不如擁有共同的語(yǔ)言和思考流程，以診斷出根本原因，或探索未獲滿(mǎn)足的需求。例如，麗思卡爾頓酒店使用MRBIV做為共同架構(gòu)，來(lái)識(shí)別工作流程中的錯(cuò)誤（M）、修改（R）、損耗（B）、缺乏效率（I）和變異（V）。
步驟3：利用實(shí)驗(yàn)來(lái)實(shí)施：讓一線員工有實(shí)驗(yàn)權(quán)限。一線員工不僅看到服務(wù)問(wèn)題，也看到以全新方式服務(wù)客戶(hù)的機(jī)會(huì)。教導(dǎo)一線員工領(lǐng)導(dǎo)者了解設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單實(shí)驗(yàn)的基本觀念，讓組織能夠測(cè)試遠(yuǎn)多于中央策劃方式所能測(cè)試的構(gòu)想。臉書(shū)（Facebook）已將這一點(diǎn)付諸實(shí)施，它舉行馬拉松式集體編碼會(huì)議（hack-a-thons），讓員工盡情發(fā)揮積壓已久的創(chuàng)意。一些重要功能，像是已經(jīng)收集數(shù)十億人次點(diǎn)閱率的臉書(shū)影片（Facebook Video）能夠產(chǎn)生，就是因?yàn)樽寕€(gè)別程式設(shè)計(jì)師有時(shí)間和資源來(lái)實(shí)踐客戶(hù)的見(jiàn)解。
步驟4：排除障礙：破除階層。幾乎每一個(gè)組織對(duì)角色和權(quán)力都有內(nèi)含的假設(shè)。要讓一線員工能揮能力，就需要經(jīng)常盡力排除會(huì)阻礙一線員工快速服務(wù)客戶(hù)的策流程或管理作業(yè)。例如，在斯科茨代爾市的梅約診所，通過(guò)「加1」（Plus One）醫(yī)療方案，護(hù)士有權(quán)質(zhì)疑醫(yī)生的決定或診斷，這種做法徹底瓦解了傳統(tǒng)階層。如果護(hù)士（其中有些護(hù)士擁有的經(jīng)驗(yàn)遠(yuǎn)比許多醫(yī)生還多）擔(dān)心某位病患的安全，他們可以在指揮系統(tǒng)中往上移動(dòng)，或是找來(lái)一位專(zhuān)家會(huì)診，并且可能推翻最初的醫(yī)療照護(hù)建議。最近《消費(fèi)者報(bào)告》（Consumer Reports）將該診所提名為美國(guó)最安全的教學(xué)醫(yī)院。
步驟5：對(duì)一線員工投資：提撥預(yù)算。企業(yè)經(jīng)常保留龐大預(yù)算供高級(jí)主管培訓(xùn)之用，卻吝于花錢(qián)在一線員工身上。同樣的，有太多企業(yè)愿意雇用一線員工，但卻未仔細(xì)考慮這些員工是否具備適當(dāng)?shù)膽B(tài)度和價(jià)值觀來(lái)代表他們的品牌。在捷步鞋店，應(yīng)聘時(shí)薪13美元客服中心工作的人，往往必須先接受15位主考官的面試，才有可能獲聘。如果應(yīng)聘者真的獲得工作邀約，他們將必須接受為期數(shù)周的培訓(xùn)，包括聆聽(tīng)真正的客戶(hù)互動(dòng)的錄音，然后才能夠正式全天工作。
提供絕佳的客戶(hù)體驗(yàn)，是每一家公司都需要執(zhí)行的基礎(chǔ)工作，在這個(gè)領(lǐng)域表現(xiàn)卓越的組織，會(huì)將焦點(diǎn)集中在如何充分運(yùn)用一線員工上。當(dāng)麥當(dāng)勞與美國(guó)銀行等企業(yè)重新考量員工該如何與客戶(hù)互動(dòng)之際，外界會(huì)要求他們不要光是注意客服的言詞部分。如果他們有心要將員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽罴奄Y產(chǎn)，就要投資在一線員工身上。