德魯克在其知名管理學(xué)書籍《管理的實(shí)踐》一書中將“企業(yè)文化”看作是企業(yè)發(fā)展的根本,而事實(shí)也的確如此。試想,如果一家公司沒有能夠永續(xù)的企業(yè)文化與企業(yè)精神,如何在競爭慘烈的市場上立足呢?
而企業(yè)文化除了由企業(yè)長期所形成的氛圍所決定外,還與企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的特性與風(fēng)格息息相關(guān)。
下面,我們就來看看福特CEO艾倫?穆拉利的例子。
當(dāng)亨利?福特開發(fā)生產(chǎn)線時(shí),他所引領(lǐng)的年代,是美國富人和中產(chǎn)階級都可以買車的年代。頃刻間,福特的故事和美國的故事──自由、創(chuàng)造力、自力更生和樂觀進(jìn)取──緊密結(jié)合。這種強(qiáng)大的企業(yè)文化并未隨著亨利逝去而消失。事實(shí)上,它繁榮茁壯,因?yàn)橛幸贿B串領(lǐng)導(dǎo)者了解故事,并且讓它隨著連續(xù)幾波的創(chuàng)新和改良風(fēng)潮而持續(xù)存在。
但是從1990年代起,乃至于大半的2000年代,福特偏離了它的核心故事,掌權(quán)的專業(yè)經(jīng)理人不去了解故事,而是去研究試算表和短期利潤。這導(dǎo)致一連串分散注意力的收購,以及乏味、無趣和制作低劣的產(chǎn)品。對那些想要更深一層探索的人來說,這個(gè)章節(jié)特別發(fā)人深省。
該歸咎的有幾件事,例如,高昂的退休金成本、不斷改變的品味,以及疲軟的經(jīng)濟(jì)。但在這本90年代初的出版的管理學(xué)書籍中,最后一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)字暗示了不同的故事:美國汽車買家對福特和其他美國車廠的狀況感到困窘和厭惡,紛紛轉(zhuǎn)而購買進(jìn)口車,特別是來自日本的汽車──制造和銷售這些汽車的公司,比美國車廠代表更多美國人。福特努力解決質(zhì)量問題,但這需要時(shí)間,而且時(shí)間一分一秒很快地流逝。隨著危機(jī)加深,福特開始賠錢,到2000年時(shí)出現(xiàn)驚人虧損。有些人開始私下談?wù)撛?jīng)令人難以想像的事情:福特已經(jīng)窮途末路。
一直到2006年,比爾?福特(亨利的曾孫)和董事會找到一個(gè)了解福特故事并且知道如何再度以福特風(fēng)格行事的領(lǐng)導(dǎo)者,情況才有所改變。曾經(jīng)擔(dān)任波音航空工程師的艾倫?穆拉利(Alan Mullaly)是擁有適當(dāng)條件的人,他和他的團(tuán)隊(duì)著手制造了更高質(zhì)量的產(chǎn)品(一項(xiàng)基準(zhǔn)需求),尤其是為過失負(fù)起公共責(zé)任。
但是突破性時(shí)刻的出現(xiàn),是當(dāng)穆拉利及其團(tuán)隊(duì)選擇不接受美國政府提供的汽車業(yè)紓困資金時(shí)。這段精彩的視頻摘述了整個(gè)故事。在穆拉利的領(lǐng)導(dǎo)下,福特開始又有美國的感覺,美國消費(fèi)者突然再度能夠識別該公司,它就像從昏迷中復(fù)醒過來的老友,你可以感覺到對該公司的信心恢復(fù)了,營收也隨之而來。
穆拉利無疑是個(gè)有才華的管理者和經(jīng)理人,他確實(shí)是促成福特重生的媒介,但福特的成功其實(shí)是關(guān)于更深層的東西──回歸對數(shù)百萬名美國人極具啟發(fā)性的核心故事:「美國人創(chuàng)新、為自身行動負(fù)責(zé)、不接受施舍?!箚l(fā)我們的不是人,而是故事。
這個(gè)核心故事,讓我們能夠?qū)⒛菍右饬x套用到自己的生活中,它讓我們?yōu)榱碎_一輛福特車而驕傲(或?qū)擂危?。?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者離開時(shí),只要故事獲得充分理解、整理和保存,并且讓公司每個(gè)層級的人員都可付諸實(shí)踐,該故事就未必會消失。
做這項(xiàng)整理需要焦點(diǎn)和紀(jì)律,這不是關(guān)于由委員會擬好使命宣言,并將它刻在墻上某處,而是關(guān)于發(fā)掘確實(shí)的故事,這個(gè)故事已把公司推向現(xiàn)有的成功,未來也將激勵(lì)公司的前進(jìn)行動。此外,它是關(guān)于和全公司人員合作,將故事套用到自己的專業(yè)領(lǐng)域:產(chǎn)品開發(fā)、人力資源、銷售,當(dāng)然,還有營銷。
企業(yè)如果預(yù)期需要找接班人來接替具有領(lǐng)袖氣質(zhì)的創(chuàng)始人或是領(lǐng)導(dǎo)者,就應(yīng)該花時(shí)間預(yù)先做這項(xiàng)工作。抽出時(shí)間了解領(lǐng)導(dǎo)者正在經(jīng)歷的故事──他們實(shí)際象征什么。整理故事,與潛在候選者分享,和他們合力探索,公司未來可以用哪些方式來遵照故事行事。看看即將上任的領(lǐng)導(dǎo)者會采取哪些標(biāo)志性的初步行動以支持和擴(kuò)充這個(gè)故事,然后再將那些初步行動繪制成圖。企業(yè)招聘真正致力于了解和推動這項(xiàng)核心故事的領(lǐng)導(dǎo)者,就會比沒有做到這點(diǎn)的同行,更能夠替自己安排更便捷的轉(zhuǎn)型,在未來創(chuàng)造更重大的成功。