盡管很多企業(yè)都懂得，領(lǐng)導人開發(fā)及培養(yǎng)計劃是企業(yè)整個人力資源體系乃至企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)，但事實上，多數(shù)企業(yè)因忙于應(yīng)對眼前的商業(yè)挑戰(zhàn)而忽視了對接班人、領(lǐng)導者的培育。
若要改變現(xiàn)狀，企業(yè)可以從以下幾個方面入手重新審視你的領(lǐng)導人開發(fā)戰(zhàn)略，為企業(yè)的傳承及發(fā)展打下良好基石。
建立領(lǐng)導力素質(zhì)模型（Leaership Competence Model）。領(lǐng)導人發(fā)展計劃首先仰賴于定義明確的公司層面的領(lǐng)導力素質(zhì)標準與能力要求。當然，這些素質(zhì)標準與能力要求必須要與公司的核心戰(zhàn)略訴求相吻合。領(lǐng)導力素質(zhì)模型的建模過程是一次調(diào)動全體員工集體參與感的大好機會，你可以采用自下而上的方法從基層開始展開你的訪談（BEI）。最終，領(lǐng)導力模型要引發(fā)員工的認同感， 因為建立同仁之間的信任與信心，就有能力影響許多利害關(guān)系人。
請思考如何在組織中迅速找出領(lǐng)導人才。有一些研究指出，一開始就正式指出哪些是高潛力員工，這種培養(yǎng)領(lǐng)導人的做法最有效。組織必須清楚表明，誰被視為領(lǐng)導人選，而公司投資多少來栽培這些人選。投資的形式可以是強化發(fā)展機會，例如特別的任務(wù)或培訓、獎勵和激勵措施、更大的權(quán)力、更多的資源，以及增加意見回饋。
為潛在領(lǐng)導人安排導師或是高階主管教練，協(xié)助他們培養(yǎng)技能。指派的任務(wù)要具有挑戰(zhàn)性，職責明確，而且連結(jié)到整體商業(yè)戰(zhàn)略，隨后要時常提供意見回饋，讓培訓對象能及時修正。這些措施的關(guān)鍵在于，讓這種栽培人才的動能持續(xù)下去。這些都不是一次性的方案，也不是欠缺后續(xù)課程的單一工作坊。你應(yīng)該持續(xù)擴大培育計劃，以便即時應(yīng)對真實世界的商業(yè)挑戰(zhàn)。
建立一個流程來衡量整體績效與成長。一旦你已確立需要具備的領(lǐng)導能力，在培育計劃的不同階段設(shè)計目標明確的評估做法，可幫助未來領(lǐng)導者順利發(fā)展。有很多評估方法能衡量各種指標，從問題解決能力、決策風格、EQ，到創(chuàng)新做法等。整個計劃過程中都采用360度評估，可以顯示出員工是否學到所需的領(lǐng)導能力，或是否需要作一些調(diào)整。
有些公司培育領(lǐng)導人的做法很成功，已成為業(yè)界模范。例如寶潔（P&G）、IBM和通用（GE），這是《CEO雜志》（Chief Executive） 「最適合領(lǐng)導人的企業(yè)」排行榜前三名。寶潔和IBM都把培養(yǎng)內(nèi)部領(lǐng)導人才當成優(yōu)先要務(wù)，并且投入龐大資金進行培訓，IBM則有一套標準化的領(lǐng)導人才養(yǎng)成軌 道。通用電氣CEO杰夫?伊梅特（Jeff Immelt）上任后，把培育領(lǐng)導人的重心改為更強調(diào)要激發(fā)潛在領(lǐng)導人的創(chuàng)新與新構(gòu)想。
組織若是無法培養(yǎng)出堅實的未來領(lǐng)導人，就難免會眼睜睜地看著深具潛力（而且已十分稀少）的領(lǐng)導人才另尋高就。屆時，可能得一再投入重金尋找領(lǐng)導人，失去戰(zhàn)略動能，并降低投資人的信心，而且可能會因為新任CEO與公司步調(diào)不一而導致公司陷入困境。現(xiàn)在應(yīng)該要保護公司免受不適任領(lǐng)導人之害，在最好的情況下，這種 領(lǐng)導人會傷害公司獲利，最糟的狀況則會威脅到公司的傳承。