最近，和朋友談起一家制造業(yè)的公司，該公司憑借核心業(yè)務的差異化戰(zhàn)略而大獲成功，但隨 著競爭對手也開始發(fā)明出成本更低廉的版本，該公司已經(jīng)不能再光靠這一項產(chǎn)品繼續(xù)下去。為此，CEO推動了一項轉(zhuǎn)型計劃方案，希望找出更能永續(xù)經(jīng)營的商業(yè)模 式。該方案有許多重大的「必辦事項」：從現(xiàn)有產(chǎn)品取得更多直接收益，使支援架構(gòu)更為精簡，將產(chǎn)品研發(fā)重點從內(nèi)部移向外部合伙，以及積極尋找并購機會及關聯(lián) 性市場。另外也希望找出一套新的企業(yè)文化原則，并修訂績效管理方式，以符合各項新方案。
雖然這里面每一項都需要應用到變革管理的原則，但各個主管都還需要習得更全面的轉(zhuǎn)型領導能力，例如要更靈活及動態(tài)協(xié)調(diào)各種資源、在各領域間要有更強 大的合作，以及要能在情況模糊不明時加強溝通。而且對許多員工來說，變革都是日常工作之外的額外負擔，因此主管也必須能夠判斷事務的優(yōu)先順序、放下低價值 的活動。在這個過程中，公司最高層的150位主管人員多半都是在未知的領域里摸索，雖然知道目標是要讓公司看起來變得完全不同，但沒有人真正知道最后結(jié)果 的模樣。換句話說，這不僅是「執(zhí)行」的過程，也是發(fā)現(xiàn)、實驗的過程，不論執(zhí)行變革管理的技巧多高明，都無法保證轉(zhuǎn)型成功。
然而，變革與轉(zhuǎn)型，兩個看似相同也時常被管理者混淆的概念，其實并不等同。
每次變革管理失敗，或是又有各種研究指出變革管理未有進展，很容易讓我們開始檢討責怪自己。然而，我們其實已經(jīng)相當了解如何執(zhí)行明確的「變革」，不那么了解的是如何執(zhí)行「轉(zhuǎn)型」。想要真正有所進展，至少第一步就是該更清楚分辨兩者的差別。