CEO面臨無數(shù)的決定。最優(yōu)秀的主管了解自己必須專注于哪些決定，哪些決定他們可以委任別人。涉及戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢的決定，顯然是需要CEO去做的，但卻有太多高階主管委由別人去做需要他們自己做的三種關鍵決定：有關目標、資源分配、人員的決定。
設定目標：一般說來，CEO對于目標的設定不夠重視。他們犯的最大錯誤，就是回頭去看去年自己做了什么，或競爭對手做了什么。杰出的決策者是看著前方作決策。
資源分配：這些決定是重大的，因為有些具有競爭力的移動，需要非常大量的資源。如果資源是由下而上，而非由上而下分配的，就會和高層團隊想要實現(xiàn)的目標不同步。許多公司花在收購、研發(fā)及固定資產(chǎn)的總現(xiàn)金投資，在依據(jù)實現(xiàn)增量收益（incremental benefits）的時間差而調(diào)整后，一直無法回本。這樣的結果反映出錯誤的資源分配和／或執(zhí)行不力。一些維權股東就是計算這個數(shù)字，而找出CEO績效的問題。
人員與組織：2010年底，通用公司（GE）CEO杰夫．伊梅特（Jeff Immelt）決定，要由各國分公司總經(jīng)理負起奇異在他們負責國家的盈虧責任，并讓他們向?qū)⒁v在香港的副董事長約翰．賴斯（John Rice）報告。這是歷來第一次，奇異公司的副董事長將駐在新興市場。這件事顯示，奇異的許多成長將來自開發(fā)中國家，領導人必須待在那里。正如奇異的財務長凱斯．謝林（Keith Sherin）所說，「我們在開發(fā)中地區(qū)成長快速，必須將重心轉(zhuǎn)移到這里?！惯@樣的決定可能不受歡迎，而且打破了很多傳統(tǒng)，卻定下了公司未來的走向。調(diào)整人員的決定甚至更難作出，但是在我研究了82位失敗的CEO后，我明白最常見的失敗原因是用人不當，而且之后也沒有處理用人不當?shù)膯栴}。多數(shù)時候，CEO憑直覺就可知道某人不適任，但卻沒有采取任何移動。那是因為主管很難承認錯誤，也可能是因為他與那位下屬有感情，或是自認為可以教導對方。另一種可能，則是CEO沒有深入問題根源，因此誤判下屬的表現(xiàn)。今天，大多數(shù)行業(yè)（也許是所有行業(yè)）都受到數(shù)字化的沖擊，包括移動技術、巨量數(shù)據(jù)（big data）等。數(shù)字化對于哪類人才對公司很重要，有很大的影響。
印度一家大型公司的CEO積極延攬許多年輕人出任高階職位，因為他們有數(shù)字化經(jīng)驗。對他來說，要略過一些長期任職的高階主管向來很困難，但他有魄力作出這些決定。卓越的決策者嫻熟掌握這三個領域，因為它們對于你的戰(zhàn)略是否會被執(zhí)行，具有最大影響力。不要把這三個領域的決策委任別人。