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追求卓越的組織，都能從過去相關(guān)的成功故事學(xué)到一些東西。但是經(jīng)理人應(yīng)該如何找出那些做法當(dāng)中的啟示和教訓(xùn)？許多顧問建議他們采取「工程法」：
1. 尋找曾經(jīng)成功因應(yīng)類似挑戰(zhàn)的多家組織的實(shí)例。
2. 利用逆向工程法，了解它們成功的原因，尋找它們共有的特色。
3. 將這些共同的「成功因素」，以箴言、規(guī)則和原則的方式呈現(xiàn)。凡是想要取得類似成功的人，都應(yīng)該遵行。
這套方法聽起來頭頭是道，而且努力推行這套方法的顧問公司的確有成長(zhǎng)，也是事實(shí)。但它其實(shí)根本行不通。工程法可以描述，卻無法實(shí)踐。
我們先談一件眾所矚目的極端案例。伊拉克戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)之初，美國(guó)總統(tǒng)布什表示，希望伊拉克能夠成為聯(lián)邦民主政體，以及中東所有極權(quán)國(guó)家的燈塔。美國(guó)人接著著手創(chuàng)設(shè)各種制度的復(fù)制品，認(rèn)為這是美國(guó)本身實(shí)施民主的關(guān)鍵成功要素。但如果這些是必要條件，顯然還不足夠?，F(xiàn)今的伊拉克距民主制度仍然十分遙遠(yuǎn)。
同樣的，在管理世界中，我們不斷看到人們力推工程法，卻以失敗收?qǐng)?。就以一個(gè)例子來說，學(xué)者金偉燦（W. Chan Kim）和芮妮?莫伯尼（Renée Mauborgne）探討太陽馬戲團(tuán)（Cirque du Soleil）等極其成功的公司竄起，宣稱他們發(fā)現(xiàn)了成功之鑰。雖然金偉燦和莫伯尼不曾表示他們研究的那些組織在它們的特殊歷史背景和獨(dú)特的情境中，刻意執(zhí)行它們的「藍(lán)?！乖瓌t，但他們的說法，卻「好像」是那些公司真的有刻意實(shí)施那些藍(lán)海原則。否則，它們?cè)趺纯赡軐I(yè)務(wù)推進(jìn)到能夠那么徹底超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地步？
遺憾的是，這種工程法用到企業(yè)戰(zhàn)略上，并不比用在國(guó)家上成功。經(jīng)理人聽了過去鼓舞人心的故事，很快就發(fā)現(xiàn)無法如法泡制，而那些無可爭(zhēng)辯的抽象原則，也難以執(zhí)行。他們頂多可以復(fù)制偉大組織的某些特色，或者學(xué)會(huì)說出成功所需的所有正確字眼。不過，他們只能空談而已，組織卻做不到。
工程法的根本問題，在于簡(jiǎn)單的機(jī)械無法在復(fù)雜的系統(tǒng)中產(chǎn)生結(jié)果。復(fù)雜的系統(tǒng)中，原因和結(jié)果不斷變化調(diào)整，就像在生態(tài)體系、社會(huì)和組織里一樣，因此各種條件無法復(fù)制。
此外，我們還沒看到有組織因?yàn)榭桃鈬?yán)格遵循保證成功的某種方程式，而取得成功。棒球（或者板球）的例子，可以幫助我們了解為什么。棒球比賽中，職業(yè)外野手能夠接住大部分高飛球。從物理學(xué)家的觀點(diǎn)來看，「好像」他們能夠計(jì)算球棒擊中球時(shí)的速度、預(yù)測(cè)它的軌道，然后跑到它會(huì)落下的地方接球。我們都知道，他們根本不是這么做的；相反的，他們是在眼睛和球之間，保持著固定的視角。當(dāng)球在他們的視野中上升，他們會(huì)往離開它的方向跑；在球落下時(shí)，則向著它跑過去。由于持續(xù)不斷調(diào)整位置，他們才會(huì)在接得到球的時(shí)候，站在正確的位置。他們是在高動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)的自然能力平臺(tái)上，經(jīng)由練習(xí)和回饋，而養(yǎng)成這種能力。他們通過刻意的練習(xí)和專家的指導(dǎo)，不斷進(jìn)步。教他們物理學(xué)，以及如何計(jì)算彈射物體的軌道，不只沒有必要，反而會(huì)使他們分心，忘了去做真正能夠幫助他們接住更多球的事情。
對(duì)成功的公司（和國(guó)家）來說，情況也一樣；雖然它們?cè)趹?zhàn)略上，看起來都比如抵達(dá)了正確的地方，但它們不是靠著「執(zhí)行」任何抽象的工程原則而到達(dá)那里。它們到達(dá)那里，是因?yàn)楦叨鹊膭?dòng)機(jī)（在企業(yè)的層級(jí)，沒有人是為了使股東價(jià)值最大化而早起）、經(jīng)過良好引導(dǎo)的嘗試錯(cuò)誤流程、不斷的練習(xí)和回饋。教他們從其他成功公司或國(guó)家得到的抽象原則，對(duì)他們努力的目標(biāo)沒有幫助。
我們向過去學(xué)習(xí)時(shí)，需要采用的是生態(tài)法，而這和工程法相當(dāng)不同：
1.研究成功的組織，以了解和它們的成功有關(guān)的豐富情境與流程，也就是它們的歷史，而不是從它們那里，取得一般性的箴言和原則。
2.專注于眼前的組織，以了解目前的情況當(dāng)中的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，也就是潛在可能性。
3.決心控制可以控制的事情、預(yù)先排除不理想的狀況、利用不可避免的事情，以產(chǎn)生沒人能夠預(yù)期得到的結(jié)果。
遺憾的是，邁向卓越?jīng)]有快捷方式。我們應(yīng)該要學(xué)習(xí)其他組織是由于什么因素而成功，但是千萬別相信我們本身的成功，只要靠向別人借取成功之鑰就可達(dá)到。我們必須注意從自己的組織冒出來的創(chuàng)新，并且努力將它進(jìn)一步擴(kuò)散，而不是試著將在其他地方成長(zhǎng)壯大的東西，移植到非常不同的情境中。我們的注意焦點(diǎn)，應(yīng)該放在扶持彼此信任和實(shí)踐的社交，嚴(yán)守紀(jì)律但享有自由，從這當(dāng)中，就能自然通過實(shí)做和學(xué)習(xí)來產(chǎn)生優(yōu)異的戰(zhàn)略。簡(jiǎn)單的說，我們應(yīng)理解組織內(nèi)在的復(fù)雜性，并且努力在組織內(nèi)部培養(yǎng)卓越性，而不是試著運(yùn)用工程法借重外部來成功。