過去幾年，我們見到信息科技單位和業(yè)務(wù)單位之間的隔閡越來越深，不免令人越來越泄氣。從我們的角度來看，雙方都有道理：信息科技抱怨，盡管科技日益滲透到業(yè)務(wù)單位的每個角落，卻還是不能與它們平起平坐，而且沒人能夠了解它們的營運受到很大的限制，工作起來有多困難。業(yè)務(wù)單位則抱怨，信息科技不了解業(yè)務(wù)單位，老是承諾過多，辦到的事情過少，而且延緩了創(chuàng)新的速度。企業(yè)CEO遵循尼古拉斯?卡爾（Nicolas Carr）在所寫的〈信息科技無足輕重〉（IT Doesn’t Matter）一文提出的建議，認為信息科技幾乎沒有戰(zhàn)略機會，因此盡可能少花時間在這些問題上。最后，一般人呼吁信息科技更接近業(yè)務(wù)單位，結(jié)果反而把情況弄得更糟。雙方都沒有充分理解這件事做起來有多困難。而且，不是很認真要化解雙方隔閡的做法，就像沒有使盡全力跳躍溪流，才跳一半便摔進水里。
坦白說，我們對雙方的爭吵相當(dāng)厭倦，尤其是因為大家都忽略了最重要的事情，也就是：未能充分發(fā)揮信息科技所能帶來的效益，對公司會造成很大的傷害。此外，科技變化的速度如此迅速，以及加強利用數(shù)據(jù)的需求急速增加，而且可預(yù)見的未來仍將繼續(xù)如此。這個問題不管是否和戰(zhàn)略有關(guān)，都必須解決。聰明的領(lǐng)導(dǎo)人會忽視雙方表現(xiàn)出來的言行，努力拉近雙方的距離。
雖然我們找不到「萬靈丹」解方，但是提出下面三個步驟應(yīng)該有幫助。
不要一再犯相同的錯。我們認為，太多公司里面，信息科技沒有得到公平的機會。我們一再看到相同的錯誤，有些隱而不顯，大部分卻非如此。公司要求信息科技單位做一些事情（例如改善數(shù)據(jù)質(zhì)量），但它根本辦不到。公司沒有給員工提供意見的適當(dāng)機會，也沒有教導(dǎo)他們公司要他們使用的新流程和應(yīng)用，于是他們抱怨信息科技單位強迫他們?nèi)プ鲎约翰幌矚g做的事。企業(yè)合并之后，各項系統(tǒng)的整合相當(dāng)困難，卻太晚找信息科技來提供意見，之后若是發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)整合工作拖延太久、花費成本太高，就責(zé)備信息科技單位。或者，各自為政的單位因為「系統(tǒng)無法對談」，而怪罪信息科技單位，但其實根本原因出在畫地自限的各個部門不喜歡一起工作。
這些例子都不是新的，也沒有什么不同。更糟的是，我們經(jīng)常發(fā)現(xiàn)雙方十分清楚火車就要出事，偏偏還要跳上車?，F(xiàn)在該制止這種事情發(fā)生了。雙方必須承認過去犯了錯，決心不再重蹈覆轍，并且鼓起勇氣大聲說出來。
針對中期的事務(wù)，異中求同。我們提出第二步的動機，在于我們清楚看到，如果各單位知道彼此之間有什么期望，組織就會產(chǎn)生信任。我們建議業(yè)務(wù)單位和信息科技單位往那個方向努力，把少數(shù)一些困難的技術(shù)取舍問題攤開來談，目標(biāo)是達成一些妥協(xié)。這方面的例子可能包括：一方面營運長要求很高的系統(tǒng)可靠性，另一方面產(chǎn)品經(jīng)理希望新的功能可以迅速上線；一方面財務(wù)長希望系統(tǒng)采取標(biāo)準(zhǔn)化流程，以壓低成本，另一方面營銷長要求相同的這些系統(tǒng)保持彈性，以促進創(chuàng)新；或者一方面CEO被云端深深吸引，另一方面法律顧問關(guān)切資料的保護問題。
為了找到妥協(xié)的中間地帶，雙方應(yīng)該從自己的觀點來說明可以接受的取舍，并在這個過程中，呈現(xiàn)出微妙但重要的問題。雙方會有許多不同的看法，但秘訣是要找到能夠取得共識的領(lǐng)域。這沒有那么難。記得有個案例的公司提出六個大問題，結(jié)果找到二十七個共識領(lǐng)域。至少可以暫時忘掉六個議題，選擇二十七個共識領(lǐng)域中的一些，然后根據(jù)這些共識來努力。奇妙的事情會發(fā)生，過不了多久，業(yè)務(wù)單位就會成為信息科技更好的用戶，信息科技也會成為業(yè)務(wù)服務(wù)的更好供應(yīng)者。
最后，公司應(yīng)該問：「我們期望信息科技如何協(xié)助公司競爭？」今天，這個主題被提出的次數(shù)不夠多，結(jié)果企業(yè)就以一體適用的方式去管理信息科技，也經(jīng)常將它視為成本中心。對大部分公司中大部分的職能和流程來說，這樣的做法還算可以，因為對大部分公司來說，普通的信息科技已經(jīng)夠好。
但是所有的公司都有一些領(lǐng)域，普通的信息科技還不夠好。企業(yè)應(yīng)該長期投資于信息科技的這些部分。重要的是，關(guān)鍵的投資重點不在于任何一項技術(shù)，而在于建立組織能力。雖然極少信息科技足以成為戰(zhàn)略性議題（畢竟三到五年后它們就會大為過時），但是在這些領(lǐng)域培養(yǎng)出能夠趕上技術(shù)曲線的能力，應(yīng)該視為戰(zhàn)略議題。
按照次序來看，我們建議的第一步清除了危害雙方關(guān)系的情緒混亂，第二步協(xié)助信息科技單位取得「受信任供應(yīng)者」的地位，第三步有助于在最需要信息科技的領(lǐng)域，建立起真正的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。但是我們對于先后次序比較不感興趣。不管是否喜歡，我們都活在的科技世界中，從蘋果公司到Hadoop到Zip檔案都在我們的生活里。你不能忽視科技觸及我們生活每個層面的事實。你最好善用信息科技能夠帶來的每一個字節(jié)和每一份知識，以取得你能取得的所有一切。