很多人在職場(chǎng)上都有以下這類經(jīng)驗(yàn)：被人冤枉，有人對(duì)我們不好，或讓我們生氣。專家對(duì)此的建議，往往是要我們鼓起勇氣，和當(dāng)事人坦誠(chéng)地談?wù)?，把委屈說(shuō)出來(lái)。如果別人不知道你碰到了問(wèn)題，就無(wú)法幫助你解決它。但說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，對(duì)不對(duì)？
當(dāng)你必須處理和同事之間的麻煩狀況，若有些指導(dǎo)原則可以參考，會(huì)很有幫助。。但是，你們討論時(shí)的情境也很重要。你需要采取某一個(gè)立場(chǎng)嗎？你需要傳達(dá)壞消息嗎？你有沒(méi)有時(shí)間事前作些準(zhǔn)備，還是在你措手不及時(shí)就要討論？以下是一些具體的建議，能幫助你應(yīng)付幾個(gè)最常見(jiàn)的情況，包括錯(cuò)誤和正確的做法。
如果你因?yàn)橐粋€(gè)會(huì)影響到你的決定而生氣時(shí)…
我們對(duì)于會(huì)影響自己工作的一些消息，都曾有反應(yīng)過(guò)度的經(jīng)驗(yàn)。但你若是將內(nèi)心的感受直接告訴上司或同事，可是一點(diǎn)好處也沒(méi)有。你張嘴說(shuō)話前就輸了。但是，美國(guó)西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院（Kellogg School of Management）爭(zhēng)議處理研究中心主任珍妮·布雷特（Jeanne Brett）說(shuō)，等到你冷靜思考，決定怎么說(shuō)才能讓大家知道這樣的決定不僅對(duì)你個(gè)人、甚至對(duì)公司都不好，此時(shí)才說(shuō)出來(lái)，這是效果比較好的因應(yīng)之道。
錯(cuò)誤的方式：「我剛剛才知道彼得的加薪是我的一倍。你在開玩笑嗎？我比他努力三倍耶！ 什么東西嘛？！」
較好的方式：更宏觀地去看這件事。如果你不滿意某項(xiàng)決定，別人可能也有相同的感受。如果是這樣，為什么？對(duì)你的團(tuán)隊(duì)或組織而言，更大的議題是什么？布雷特建議這么說(shuō)：「我觀察到對(duì)公司不利的一件事，我想幫忙解決這個(gè)問(wèn)題?！苟皇钦f(shuō)：「我真的很不高興這個(gè)與我有關(guān)的決定?！?/p>
當(dāng)一家律師事務(wù)所的年輕合伙人發(fā)現(xiàn)她的同儕加薪比她多得多之后，她成功地運(yùn)用了布雷特的做法，將這個(gè)問(wèn)題變成整個(gè)組織的一項(xiàng)挑戰(zhàn)。雖然這位年輕的合伙人很不開心，但她知道抱怨她同事加薪或一直思索事情的不公平，并不明智。事務(wù)所并沒(méi)有刻意輕視她，只是另一位資深合伙人很具說(shuō)服力地替她那位同事?tīng)?zhēng)取到加薪。所以這位受傷的律師去找了那位資深合伙人，明確表示她沒(méi)有忌妒她同事的加薪，而把這當(dāng)成是缺乏透明度的議題：「我們事務(wù)所并沒(méi)有一個(gè)明確且公平的加薪制度?！顾愿鎶^勇去研究其他事務(wù)所如何處理這種挑戰(zhàn)，讓她的事務(wù)所建立更好的加薪流程。最終，她的研究協(xié)助建立了一個(gè)公平而透明的新制度，她自己也很滿意這個(gè)制度。雖然她的薪資并沒(méi)有馬上提高，但她改善了自己未來(lái)的前景，也為大家創(chuàng)造了更好的流程。
如果你需要在公開場(chǎng)合提出批評(píng)時(shí)…
坦白說(shuō)出心中的話已是很大的挑戰(zhàn)了。而在你公司每個(gè)人員面前說(shuō)出來(lái)？那簡(jiǎn)直是夢(mèng)靨。
其實(shí)，并不一定要是如此。充分地準(zhǔn)備，把問(wèn)題當(dāng)成是公司的問(wèn)題，將自己定位為解決問(wèn)題的人，這樣便可以讓你在大型會(huì)議上提出疑慮時(shí)，比如在董事會(huì)會(huì)議或全體員工大會(huì)上提出問(wèn)題時(shí)，更容易讓人接受，也更有效果。
錯(cuò)誤的方式：在大家面前作出以下這樣的聲明，是很不明智的：「我認(rèn)為這個(gè)想法對(duì)公司而言是很愚蠢的。如果我們繼續(xù)朝這方面發(fā)展，就要有心理準(zhǔn)備會(huì)看到一個(gè)接著一個(gè)的失敗吧！」
較好的方式：在你站起來(lái)前，準(zhǔn)備好你可能要面對(duì)的抨擊。在公開場(chǎng)合提出批評(píng)，可能會(huì)激怒那些與你看法不同的人。所以要明確地表示，你想要做的事是你認(rèn)為對(duì)公司最好的。但布雷特說(shuō)，你也要知道，你可能并不是唯一這樣想的人：「你往往不是唯一有疑慮的人?！谷绻赡艿脑挘陂_會(huì)前先找到想法與你相近的同事，他可能愿意支持你的言論。
開始發(fā)言時(shí)，你可以這樣說(shuō)：「我知道，每個(gè)人都認(rèn)為我們能夠管理這些客戶之間的利益沖突，但我強(qiáng)烈認(rèn)為，如果我們開始采取這種做法，就可能要管理各種對(duì)客戶具破壞性的沖突?！沟?，不要只講到這里。提出可能的解決方案，來(lái)處理你提出的問(wèn)題?！肝抑肋@會(huì)耽誤我們對(duì)客戶要做的工作，但我很樂(lè)意在接下來(lái)的幾天里，與其他人討論出一些替代方案?！沟笗?huì)有一兩位同事附和你的看法，表示替代方案的重要性，并自愿與你一起研究那個(gè)問(wèn)題。
如果有同事對(duì)你大發(fā)脾氣…
同事對(duì)你大發(fā)脾氣時(shí)，不要做任何反應(yīng)。讓他把情緒發(fā)泄在你身上?？纯辞闆r會(huì)不會(huì)漸漸平息。若在此時(shí)，你能將思路和情緒管控得很好，會(huì)幫助你成功地克服這項(xiàng)挑戰(zhàn)。 布雷特說(shuō)：「大多數(shù)人都以其人之道還治其人。別人對(duì)你生氣時(shí)，你需要自制力才能克制不生氣。但是這樣做很有效。」
錯(cuò)誤的方式：「你在說(shuō)什么?。?！你不知道做這項(xiàng)工作花了我多少心血！下一次，我不會(huì)再問(wèn)你的意見(jiàn)了！」
較好的方式：你不必走到另一個(gè)極端而表現(xiàn)得退縮，也不必為你沒(méi)有做的事情道歉，你只要選擇不參與這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)。如果你的同事太激動(dòng)了，讓你根本插不上話，這時(shí)候只要把這情境明朗化，便有助于削弱緊張氣氛：「我們大可威脅和侮辱彼此，但這沒(méi)辦法解決我們的問(wèn)題。這樣做一點(diǎn)好處都沒(méi)有。」與其加入反擊，不如把自己抽離這情境比較好。建議對(duì)方之后與你碰個(gè)面，討論這個(gè)問(wèn)題。盡全力保持冷靜，避免情緒性的對(duì)話。
但是，你不一定能主導(dǎo)事情發(fā)生的時(shí)間點(diǎn)（而且試圖這樣做可能反而會(huì)使一些人更加憤怒），所以最好不退讓也不逼進(jìn)，用最中立的方式作出響應(yīng)。在這種情況下的中立反應(yīng)是什么，管理類書籍《溝通失敗》（Failure to Communicate）一書的作者魏可思（Holly Weeks）建議也許可以這么說(shuō)：「我不知道該說(shuō)什么。我沒(méi)有預(yù)期到會(huì)發(fā)生這種情況。 我們接下來(lái)該怎么做？」你沒(méi)有安撫對(duì)方，也沒(méi)有畏縮，而是冷靜地指出你同事很生氣這件事。之后的談話可能不會(huì)很愉快，但是你沒(méi)做任何讓自己和對(duì)方的情況變得更糟的事情。你們現(xiàn)在開始一起思考，而不只是針對(duì)彼此作出反應(yīng)。
但若你真的有錯(cuò)，而你也知道自己有錯(cuò)，魏可思建議此時(shí)你應(yīng)立即道歉，說(shuō)：「對(duì)不起。我是說(shuō)好玩的?！咕瓦@樣，這么說(shuō)就夠了。不要解釋太多，承認(rèn)就是了。
要使棘手的對(duì)話奇跡般地變得輕松愉快，（往往）不可能做到。正因如此，應(yīng)付這種情況是個(gè)挑戰(zhàn)。但你可以經(jīng)由完善的準(zhǔn)備，讓自己更有效地克服它。克服棘手對(duì)話唯一的方法，就是要多一點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)。魏可思說(shuō)：「如果問(wèn)題來(lái)了，你都是避開不面對(duì)，那么你解決問(wèn)題的技巧不會(huì)越來(lái)越純熟?！垢愕氖?，你認(rèn)為你回避了的問(wèn)題，是不太可能消失的，反而會(huì)成為你和同事之間的不定時(shí)炸彈。但你可以改進(jìn)處理棘手對(duì)話的能力，做法是事先作好準(zhǔn)備，保持中立，把重點(diǎn)放在如何解決問(wèn)題，而且解決方案不僅對(duì)你有利，也對(duì)你的公司有好處。