丹尼爾．康納曼（Daniel Kahneman）在他的管理學著作《快思慢想》（?Thinking Fast and Slow）里，提到了ㄧ段他和他在以色列教育部的同事曾面臨的困境，當時他們必須估算，編輯一本有關判斷與決策的中學教科書可能要花多少時間。
當他們的團隊估算完成那本教科書所需的時間時，最后得到的答案是平均要花兩年。而當康納曼要求課程小組領導人，比較一下他們的團隊和其他情況類似的團隊時，令人擔憂的事情出現(xiàn)了：領導人依據(jù)他對執(zhí)行類似大型計劃的團隊的了解，認為他的團隊在技巧和資源方面，水平略低于平均水平。他估計，與他們的計劃類似的項目，有40%失敗了，即使項目沒失敗，也要大概七年才能完成。
更令人擔心的是，在康納曼催促那位同事作這種比較之前，「他都不曾想到要把他對其他團隊項目經(jīng)驗的了解，跟對自己團隊未來的預測連結起來。」而且即使這兩者后來真的連結起來了，他們的團隊完全沒有調(diào)整那個項目計劃。
八年之后，那本教科書終于完成了。但教育部從未采用過那個版本。
如果你因為醫(yī)療保險查詢網(wǎng)站Healthcare.Go的問題層出不窮，而使得大型計劃并沒有占據(jù)你心思當中的重要地位，但實際上并非如此，你的心思其實應該是放在大型計劃上的，因為你煩惱的那個網(wǎng)站就是一項大型計劃。那個網(wǎng)站究竟為何問題這么多，目前各方仍在爭辯中（顧問的問題！政府的問題！網(wǎng)站編碼的問題！所有這些問題?。?，但康納曼的經(jīng)驗點出了另一個可能同樣重要的因素：計劃團隊常遭遇到的認知錯誤、不安全感，還有溝通困難。
說真的，沒有人會想要高聲疾呼，說：「我們把公司前途押注在這個大計劃上，但這個計劃是不會成功的，我來告訴你們原因?！箷T制企管顧問公司CEB的實務經(jīng)理馬修．麥克華（Matthew McWha）認為，項目管理的文化常常阻礙了一些重要警訊的浮現(xiàn)，導致無法實時改正錯誤。
他告訴我說：「要讓人說出『我領導的計劃正走向失敗』這種話，有很大的個人風險?；蛘哒f，人們真的認為自己能夠扭轉(zhuǎn)頹勢，所以沒有提到失敗的情況。他們認為繼續(xù)嘗試、看看情況會不會在某個時間點變好，這種做法比較好。
麥克華把這稱為「西瓜計劃（watermelon project）」：外表看起來不錯，但一旦你切開表面，里頭其實糊成一片。別以為你真能看出自己公司里哪些計劃屬于這種西瓜計劃?！父鶕?jù)我們的研究，很大一部份應被歸類為西瓜計劃的項目，若按照傳統(tǒng)的定義來看是沒有問題的，」他說。
原因除了是人會自我保護、自認是例外的天性之外，還有一個原因是公司使用錯誤的指標來追蹤計劃的進展，而且是事后用后見之明來追蹤。太多計劃都用兩項指標來衡量成功：時間和預算。這兩者的確是重要的因素，管理學書籍《超大型計劃：野心大解析》（Megaprojects: An Anatomy of Ambition）一書的作者班特．弗呂夫布耶格（Bent Flyvbjerg）和他牛津大學的同僚亞歷山大．布齊爾（alexander Budzier）共同研究指出，時間「是最重要的因素，也是最大的局限」，對科技項目來說尤其是如此。但時間加上預算，卻不見得就能得到麥克華所定義的成功：實現(xiàn)你的業(yè)務成果。
困難之處在于，要用量化方式衡量時間和預算很容易；然而，要衡量公司成果，或者衡量你目前是否正確地朝向達成目標的方向進展，卻不容易。
那么，你應該如何采用不同的方式來完成大型計劃呢？麥克華根據(jù)他為CEB項目管理辦公室領導會議（CEB PMO Leadership Concil）所做的研究，提供了幾點建議。他的研究分析了超過一百家年營收超過十億美元的大型組織。他的建議如下：
定期檢視及修改你的業(yè)務計劃。市場和競爭環(huán)境是會改變的，所以你應該一再去了解你正在做的事情，還有更重要的是，經(jīng)常檢討你這么做的原因。這不僅有利于發(fā)掘出一些潛藏的障礙物，也能幫助引導你的項目計劃，朝向達成預定結果的方向進展，因為設定要達成的目標是可能在計劃執(zhí)行過程中改變的。
特別注意計劃會議的進行狀況。項目管理最重要的并不是搜集許多資料而已，至少同樣重要的是，要了解團隊成員們的行為反應。「如果你召開的項目檢討會議里，沒有出現(xiàn)任何挑戰(zhàn)或沖突，那就是個潛在的警訊了，」他說?！竿瑯拥?，若與會人員會后對于計劃的進行狀況各自解讀不同，那也一樣有問題?！?/p>
建立寬廣的知識網(wǎng)絡。參與溝通對話的人，不應只限于核心的計劃團隊，你還要讓計劃的贊助人知道如何看出問題的征兆，也要協(xié)助那些沒有參與這個計劃日常作業(yè)的人，了解計劃的目標和可能會遇到的難題。當局者迷，身處于一件既大又重要的事情中久了，常常得仰賴局外人用不同的角度看事情，點出每個人都忽略的問題。
注意那些沒花的錢。「如果你有些錢該花卻沒花，原因若不是你沒找到該做的事情來花那些錢，就是因為計劃的目標不夠明確，而使得有些人不敢作決定花那些錢，」麥克華解釋道。
挑選具備企業(yè)家精神的人來當項目經(jīng)理。項目計劃要成功，首要驅(qū)動因素就是有優(yōu)秀的項目經(jīng)理。這并不只是說，需要一位擅長指引前進方向的人，你挑的人還必須是個「富有企業(yè)家精神」的人，也就是有能力管理利害關系人與風險，且在必要時，無懼于調(diào)整和改變路線?！笡]有事情是恒久不變的，」麥克華說，「你必須要尋覓和培養(yǎng)能夠善用決斷力、而不是只會按照既定流程來做的項目案管理人?！?/p>
最終而言，弗呂夫布耶格和布齊爾認為項目計劃要成功，驅(qū)動因素并非是技術性的：主要在于計劃所在的環(huán)境，包括是否有組織的抗拒，以及處理風險的方式。所有這些內(nèi)部因素，加上我們對什么可做可說、什么不可做不可說的認知，決定了我們手上的計劃是否朝向令人煩惱的方向前進。