許多我們所謂的管理，會(huì)讓人更難做事情。—彼得．德魯克（Peter Drucker）
創(chuàng)業(yè)家最難學(xué)會(huì)的事情之一是，大多數(shù)時(shí)候他們所能做的最好事情，就是別阻礙真正在工作的員工。那是我所謂「微創(chuàng)管理」（Minimally Invasive Management）的核心對(duì)象。
這個(gè)想法反映出，以技術(shù)為中心的新創(chuàng)企業(yè)為了重新思考專業(yè)經(jīng)理人的角色，費(fèi)了許多工夫。這些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者往往是工程師和創(chuàng)意人士，而非企業(yè)管理碩士。至少在硅谷，管理階層變成另一個(gè)運(yùn)營(yíng)的功能部門，就像薪酬、財(cái)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)一樣，作用全是要幫助肩負(fù)重任的技術(shù)和創(chuàng)意人員順利工作。
請(qǐng)注意，可能會(huì)有的風(fēng)險(xiǎn)是，這種做法做得太過頭了，結(jié)果造成企業(yè)的管理不足。有技術(shù)的經(jīng)理人仍然重要—微創(chuàng)管理并不是要完全不管理。
你聽過軟件服務(wù)吧？這就是管理服務(wù)。經(jīng)理人服務(wù)做事的員工，在組織里，沒有人比做事的員工更重要。
在這個(gè)美麗新世界，管理階層的角色應(yīng)該是排除做事的員工面臨的障礙，讓他們能夠把事情做好，好讓他們?cè)诠ぷ魃夏軌驖M意、獲得獎(jiǎng)酬謝和激勵(lì)。
你創(chuàng)立公司之初，辦公室里有六個(gè)人，每一項(xiàng)工作都很重要，每個(gè)人都參與每一項(xiàng)決策、獲得授權(quán)，而且都覺得自己是利害關(guān)系人。但后來你增加了六個(gè)人手….接著又找六個(gè)人進(jìn)來….然后又再找六個(gè)人….。
后來，你開始看到致命弱點(diǎn)。一開始你找來的都是做事的人，但之后卻淪于機(jī)能不良。優(yōu)先級(jí)沒有設(shè)定好，沒有解決沖突，沒有清楚溝通，人們不知道公司作了哪些決定或?yàn)楹巫髂切Q定，士氣開始消退—事情的進(jìn)展也趨于緩慢。那很糟糕：在我們所有人都在此活動(dòng)的世界中，速度是最重要的。
因此，那些都是某種信號(hào)，提醒你必須管理。不是因?yàn)閱T工需要上司，而是因?yàn)樗麄冃枰腥丝梢越鉀Q阻礙他們做事的問題。經(jīng)理人不是帶球進(jìn)攻的球員，而是保護(hù)進(jìn)攻球員，以防對(duì)手來搶球的人。
在微創(chuàng)管理的世界里，經(jīng)理人有三項(xiàng)主要工作：聘雇人才、培養(yǎng)和服務(wù)員工、解雇不適任員工。
要建立效能高、競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的組織，聘雇頂尖人才是最簡(jiǎn)易的方法。如果沒有做好聘雇，經(jīng)理人就得花很多時(shí)間處理人事議題，而且75%的時(shí)間都會(huì)花在解決問題上。如果做好聘雇，經(jīng)理人就可以把更多時(shí)間花在戰(zhàn)略、創(chuàng)新和設(shè)定目標(biāo)等議題上。管理階層可以將大部分的時(shí)間用來把C+員工變成B-員工，或者把A-員工變成A級(jí)員工。你希望經(jīng)理人把時(shí)間花在哪里？答案顯而易見。
第二項(xiàng)工作是培養(yǎng)員工。優(yōu)良經(jīng)理人不會(huì)讓員工成為車輪中的齒輪，而是會(huì)讓所有的車輪一起轉(zhuǎn)動(dòng)。這種做法的一開始，要對(duì)員工提出清楚的優(yōu)先級(jí)，并且明確傳達(dá)組織的動(dòng)態(tài)—作出什么決定，以及作這些決定的原因。重點(diǎn)是雇用人才，讓他們比自認(rèn)為可以達(dá)到的績(jī)效好上10%、20%或50%。
不過，盡管你可以盡你所能聘用優(yōu)秀人才，而且可以極力培養(yǎng)員工，但你終究有時(shí)會(huì)做錯(cuò)。職務(wù)變動(dòng)、員工不接受新職務(wù)、組織異動(dòng)，你需要了解誰可以改進(jìn)，以及誰根本就是能力不足。
經(jīng)理人需要知道差異所在。如果B級(jí)員工有能力提升到B+或甚至A級(jí)，那么，讓他們離職會(huì)造成高昂的成本。但如果這些員工沒有能力改進(jìn)，你就必須快點(diǎn)解決那個(gè)問題。組織會(huì)退回到平均水平；如果你有一大群始終沒有進(jìn)步的B級(jí)員工，你的組織會(huì)開始退回到他們的水平。
在創(chuàng)業(yè)型組織中加入經(jīng)理人，一向都很困難。你延攬進(jìn)來的第一批六個(gè)人，感覺上像利害關(guān)系人，他們參與每一項(xiàng)決策。現(xiàn)在你有了經(jīng)理人，就要那些員工放手，更專注在自己的工作上，不要再參與每一項(xiàng)決策。這需要信任。優(yōu)秀經(jīng)理人必須在自己的組織中創(chuàng)造那種信任。他們必須通過溝通，并展現(xiàn)可預(yù)期和可靠的行為，來建立信任。大家不一定總是會(huì)達(dá)成共識(shí)，但經(jīng)理人必須公平和誠實(shí)──并且為團(tuán)隊(duì)的利益而努力。最終，你需要的經(jīng)理人必須知道，大多數(shù)時(shí)候他們應(yīng)該要讓員工能夠做好自己的工作，不要妨礙員工。