在企業(yè)進行并購時，員工若知道自己很有可能成為新組織的一員，企業(yè)就已經(jīng)很難激勵他們了。但CEO更應該要針對那些清楚自己可能會因此而失去工作的員工，努力設法贏得他們的忠誠和向心力。
傳統(tǒng)的管理思維通常會認為，「我們不會花太多時間，在那些在并購交易結束時就會失去職務的員工身上。他們不會參與我們的未來。」這樣的想法實在大錯特錯。其實，這些同事攸關并購交易是否會成功。他們會強烈影響到那些留任員工的士氣。重要的是，這些即將離職者的心態(tài)，會大幅影響企業(yè)聲譽一段很長的時間，尤其當前社交媒體大幅增加了所有信息的影響力，情況更是如此。在這些情況下，想要當個真正的轉型期領導人，就必須額外努力，讓那些必須離職的員工感受到，只要自己還身在團隊里，就仍然還是扮演重要角色的員工。
下列的兩個案例提供了一些重要教訓，適用于許多情況。
第一個案例是關于一家制藥公司收購一家生物科技公司，這是個橫跨大西洋的復雜交易。在總公司和運營主管的職位上，兩家公司有相當多的重迭，不過大多數(shù)員工都會留任。而公司面臨的急迫挑戰(zhàn)，就是讓所有經(jīng)理人都能夠參與這個過程，成為活力十足的領導人，包括那些知道、或者害怕自己最后會被裁員的經(jīng)理人。
而關鍵性的重大時刻，是主導收購公司的CEO跟兩家公司的經(jīng)理人團隊進行面對面會議，表達同理心的時候。他說明，自己曾經(jīng)歷過類似的情況，了解這一切并不好受。他承認這些抉擇很困難，以及不確定性帶來的真實壓力。
CEO親自向經(jīng)理人保證，不論他們未來是要離職或是留任，都會確保他們獲得良好的對待。他要求經(jīng)理人勇于面對一項龐大的挑戰(zhàn)：他們必須把自己的焦慮放在一旁，以消除他們團隊的疑慮，并且激勵下屬。
這些會面充滿激勵效果。經(jīng)理人紛紛表示非常感謝CEO的坦率和同理心。而且從員工調查的結果來看，大多數(shù)的經(jīng)理人都勇于承擔那項領導力的挑戰(zhàn)。員工感受到，那些主管加強了對他們的關注，而員工對于自己在這家公司里的未來，也重燃信心。
至于第二個案例，則是關于一家生技專業(yè)公司整并加入另一家全球制藥公司。在交易完成之后，事態(tài)很快就明朗，必須要關閉一個重要廠址，這會導致數(shù)百個工作的消失。然而，想要整合成功，整個團隊都必須努力投入工作，直到好幾個月之后那個廠址關閉為止。
監(jiān)督整合過程的管理團隊了解，受到關廠影響的員工非常關切他們?yōu)椴』妓龅墓ぷ?，需要為他們自己和家庭建立安全感和未來感，并且想要受到尊嚴的對待。管理團隊舉行了會議，坦率地面對當前艱難的現(xiàn)實狀況，同時強調公司尊重即將離職員工一直以來的貢獻，也能理解和關心他們個人的和專業(yè)的利益。
管理團隊努力做到定期與員工坦率溝通，讓他們知道接下來的計劃發(fā)展，并給予離職者六十天的準備期，且提供更加優(yōu)惠的資遣方案。最后，管理團隊強調，繼續(xù)努力滿足眾多病患的需求，是非常重要的。
即將裁撤的工廠里的中層主管受到特別的關注，因為他們不僅為自己感到焦慮，也覺得應該為他們的下屬負起責任。其中幾位經(jīng)理人受命領導幾個功能移轉團隊，這讓受到影響的員工得以參與管理團隊的會議。
除此之外，公司指派當?shù)氐慕?jīng)理人參與一項計劃，協(xié)助他們的下屬作好準備，好在關廠之后找到新的工作。這項計劃開辦了一些工作坊，教員工寫履歷、使用專業(yè)社交網(wǎng)站LinkedIn，并指導他們把本身的技能和經(jīng)驗，轉化成為新機會。
在這個過程中，信任慢慢形成，逐漸加強。即將關廠的工作人員，把他們的知識和工作內容，成功地移轉到未來將接手他們工作的人員，創(chuàng)造了公司合并所預期的綜效。留任的員工對于公司管理這段過渡期的做法，引以為傲。
上述兩個案例說明了，轉型期領導人能夠了解那些必須離職員工的重要性和影響力，設身處地了解他們，以同理心和坦率的方式跟他們溝通，重新建立他們的信心，并且重建他們的目的感。他們?yōu)榧磳㈦x職的員工提供了具體的和情感上的理由，讓他們重新致力于目前的工作，并且締造一些自己未來會引以為榮的成績。他們出色地執(zhí)行這項職責，因而得以協(xié)助確保企業(yè)的成功。