上星期，「優(yōu)步」高級(jí)租車服務(wù)公司（Uber）的某位高級(jí)管理者提到，要調(diào)查不友善的新聞?dòng)浾撸硪晃唤?jīng)理真的使用了優(yōu)步的「上帝視野」（God View）功能追蹤某位記者的行蹤。此時(shí)，全球旅游民宿服務(wù)公司Airbnb則是張開了雙臂，歡迎超過1,500位產(chǎn)值最高的供應(yīng)者，參加該公司首度舉辦的「民宿主人大會(huì)」。某位時(shí)常參加這類活動(dòng)的人把這次身歷其境的慶?；顒?dòng)跟美妝直銷公司玫琳凱（Mary Kay）的活動(dòng)相提并論。我的推特上洋溢著#AirbnbOpen推特賬戶的歡樂情緒，從禮物包裝活動(dòng)、食物募捐，到可以當(dāng)作秋千的全新企業(yè)標(biāo)志等各式各樣的信息，跟#ubergate推特信息反烏托邦的憤世嫉俗，形成了鮮明的強(qiáng)烈對(duì)比。
這樣的對(duì)比特別會(huì)讓人感到驚訝，尤其是Airbnb跟Uber正共同發(fā)明了一種全新的組織形式：企業(yè)與市場(chǎng)混合型態(tài)的平臺(tái)，提供品牌化的服務(wù)，而不需要真正地雇用供應(yīng)者，或是擁有提供服務(wù)的資產(chǎn)。它們維持長(zhǎng)期成功的核心要素，可能是要看能否打造出一種適當(dāng)?shù)摹钙脚_(tái)文化」（platform culture）──供應(yīng)者之間共同分享的準(zhǔn)則規(guī)范、價(jià)值以及能力。「平臺(tái)文化」跟「組織文化」（organizational culture）類似，只是缺少傳統(tǒng)企業(yè)可以利用來(lái)管理其員工的指令權(quán)威、或是搭配的社會(huì)系統(tǒng)。目前，市場(chǎng)上的這兩家領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)正運(yùn)用如此截然不同方法的事實(shí)，提供了大好機(jī)會(huì)，可以來(lái)測(cè)試哪些方法是否有效。
從許多方面來(lái)看，分享經(jīng)濟(jì)（sharing economy）里的這兩大旗艦平臺(tái)擁有驚人的相似處。每一個(gè)平臺(tái)都促成了由數(shù)字協(xié)調(diào)的「對(duì)等網(wǎng)絡(luò)」（peer-to-peer）所提供的服務(wù)，而這些服務(wù)源自于真實(shí)世界的資產(chǎn)，而且受到市級(jí)與地方（而非聯(lián)邦）政府的管制。每一個(gè)平臺(tái)都募集了金額龐大的創(chuàng)投資本，在面臨監(jiān)管機(jī)關(guān)和現(xiàn)任利害相關(guān)人萬(wàn)般阻撓的同時(shí)，還能夠維持?jǐn)?shù)百億美元的市值。每一個(gè)平臺(tái)都針對(duì)政府關(guān)系大幅投資，雇用了倍受矚目、曾在華府服務(wù)過的退休人士，比方說Uber聘請(qǐng)了戴維?普勞夫（David Plouffe），Airbnb?則找了戴維?漢特曼（David Hantman）。這兩家企業(yè)在各自的業(yè)務(wù)上都是市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)造了文化討論里無(wú)所不在的熱門品牌。我們旅行的時(shí)候使用Airbnb，我們參加商務(wù)會(huì)議時(shí)則使用Uber，而無(wú)以計(jì)數(shù)的新創(chuàng)企業(yè)都?jí)粝氤蔀楦髯灶I(lǐng)域里的Airbnb或是Uber。
這兩家企業(yè)都代表了一種新型態(tài)數(shù)字機(jī)構(gòu)的初期范例，它們跟eBay和Craigslist 相當(dāng)?shù)夭灰粯?，后者屬于過往插手不管的在線媒合市場(chǎng)（online matching markets）。它們的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)可能涵蓋了定價(jià)控制（Uber）、鄰里支持熱線（Airbnb）、供應(yīng)者融資服務(wù)（Uber），以及全天24小時(shí)待命、專門負(fù)責(zé)信任與安全的團(tuán)隊(duì)（Airbnb）。
提供這些類似組織的能力相當(dāng)?shù)刂匾?，因?yàn)檫@兩家企業(yè)都仰賴優(yōu)質(zhì)、與客戶面對(duì)面接觸的品牌服務(wù)體驗(yàn)。不過，這兩個(gè)平臺(tái)都未擁有或承租用來(lái)提供其客戶住宿、或是運(yùn)送其乘客的資產(chǎn)（亦即公寓和汽車）。兩大平臺(tái)也都沒有雇用任何的服務(wù)供應(yīng)者（司機(jī)或民宿主人）。運(yùn)營(yíng)模式幾乎就例如數(shù)字特許經(jīng)營(yíng)權(quán)（digital franchise），雖然牽涉到把更大幅度的所有權(quán)和控制權(quán)下放給服務(wù)的供應(yīng)者。
為了傳遞穩(wěn)定一致、承諾提供的品牌服務(wù)體驗(yàn)，發(fā)展出一套塑造其能力，同時(shí)適當(dāng)引導(dǎo)其行為的「平臺(tái)文化」，并且跟這些服務(wù)供應(yīng)者溝通清楚，就變得相當(dāng)?shù)刂匾Ｒ虼?，每一家企業(yè)的平臺(tái)文化究竟存在著哪些差異？
Airbnb似乎已經(jīng)采用了大幅投資的手法，以便打造社交及伙伴感受，并且傳播分享其最佳實(shí)務(wù)。在努力營(yíng)造社交的同時(shí)，最近剛剛結(jié)束的「民宿主人大會(huì)」主打了好幾場(chǎng)如何成為更優(yōu)秀的供應(yīng)者的會(huì)議。Airbnb協(xié)助了民宿主人的團(tuán)體分享知識(shí)，整合成一套民宿主人應(yīng)用程序，里頭也加入了招待賓客的標(biāo)準(zhǔn)和指南，另外還舉辦了單獨(dú)的小型會(huì)議，讓民宿主人交換信息。對(duì)于社交與相互連結(jié)的強(qiáng)調(diào)，在公司最近發(fā)起的「歸屬世界」（Belong Anywhere）的品牌戰(zhàn)略里可以清楚地觀察到。一直以來(lái)，三位共同創(chuàng)辦人都會(huì)持續(xù)地拜訪，并且居留在世界各地重要的民宿主人家中，這樣的體驗(yàn)很可能會(huì)建立起影響深遠(yuǎn)的忠誠(chéng)度。
相較之下，Uber則似乎是始終不變地在平臺(tái)和其供應(yīng)者之間維持著距離。價(jià)格的改變是由中央來(lái)控管、執(zhí)行以及單方面地宣布，并沒有明顯可見地向供應(yīng)者咨詢意見。社交的打造與經(jīng)營(yíng)并非優(yōu)先事項(xiàng)?。如果一大群Uber的司機(jī)聚集在一起，會(huì)比較例如抗議，而不是集會(huì)；考慮到美國(guó)和其它地方的出租車司機(jī)，時(shí)常舉行類似的集會(huì)，提倡監(jiān)管機(jī)構(gòu)禁止Uber的服務(wù)，這一點(diǎn)便顯得相當(dāng)?shù)刂S刺。上個(gè)月，Uber的駕駛?cè)藝L試在許多城市里，同時(shí)舉辦一場(chǎng)協(xié)同罷工，反對(duì)上漲的傭金和設(shè)備費(fèi)。（鑒于運(yùn)輸業(yè)界里工人合作社〔worker collectives〕的歷史，成立公會(huì)是一項(xiàng)不容忽視的可能性。）Uber最近的某些擴(kuò)張是來(lái)自于協(xié)調(diào)那些償還汽車貸款會(huì)有困難的駕駛?cè)?。服?wù)收費(fèi)會(huì)直接從這些駕駛?cè)说腢ber收益中自動(dòng)扣除，這樣的做法把這些駕駛?cè)随i進(jìn)它們的平臺(tái)，同時(shí)也進(jìn)一步地促進(jìn)了一種管控而非社交的文化。
過去將近兩年以來(lái)，我個(gè)人一直使用Uber的服務(wù)，已經(jīng)花費(fèi)了數(shù)千美元。在2013年時(shí)，我的每一位駕駛?cè)硕紭酚^開朗，興高采烈地談起這個(gè)平臺(tái)如何賦予了他們權(quán)力，讓他們從基地站派車人員的個(gè)人私心當(dāng)中解放出來(lái)，讓他們能夠在企業(yè)工作當(dāng)中的空閑時(shí)段賺錢。今天，我所交談的UberX駕駛?cè)水?dāng)中，感覺上似乎很少有人例如擁有權(quán)力的微型創(chuàng)業(yè)家（microentrepreneurs），相反地，他們看起來(lái)感覺非常疲倦、態(tài)度悲觀，而且擔(dān)心會(huì)獲得負(fù)面的評(píng)等。不知為何，讓人想起處在被雇主監(jiān)控狀態(tài)之下的員工。
這兩家最新出現(xiàn)的科技巨擘，其文化上的強(qiáng)烈對(duì)比是由哪些因素所導(dǎo)致的？在市場(chǎng)需求和組織規(guī)模上，兩家公司都目睹了越來(lái)越快的成長(zhǎng)，一定面對(duì)了相似的挑戰(zhàn)。兩家公司的資金來(lái)源，同樣都是來(lái)自于硅谷投資人以及華爾街公司。行業(yè)的差異可能扮演了某種角色：共享某人的汽車幾分鐘，跟在某人的家里享受好幾天時(shí)光，兩者之間有不同層次的親密度。不過，Uber最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lyft的「平臺(tái)文化」似乎跟Airbnb的比較相近。
或許，就好像企業(yè)文化一樣，「平臺(tái)文化」是源自于公司的創(chuàng)辦人。沒錯(cuò)，Uber的成長(zhǎng)以及剃刀般銳利的聚焦都很令人敬佩，它高超的科技技能以及數(shù)據(jù)科學(xué)家也都非凡的讓人贊嘆，同時(shí)它的應(yīng)用程序編程接口（API, application programming interface）擁有相當(dāng)有趣的潛力，目前已經(jīng)被各家品牌采用，包括了TripAdvisor、 OpenTable、Starbucks以及Hilton。不過，公司領(lǐng)導(dǎo)人所散播的平臺(tái)文化，有時(shí)候會(huì)讓人思考，他們是否真的預(yù)見了未來(lái)，到了那個(gè)時(shí)候，人類供應(yīng)者被排除在這個(gè)方程式以外，他們的科技會(huì)推動(dòng)不需要駕駛的車輛團(tuán)隊(duì)，以便運(yùn)輸東西而非旅客。
Airbnb跟Uber并不是這個(gè)全新制度型式的單獨(dú)例子。之前提到的?Lyft，獲得了超過3億美元的資金，在超過65個(gè)城市里，擁有數(shù)萬(wàn)名非雇員的服務(wù)供應(yīng)者； TaskRabbit提供了一套背后有品牌支持的服務(wù)套餐，居中協(xié)調(diào)好預(yù)先準(zhǔn)備的流程，通過媒合超過30,000位經(jīng)過完全審查與背景調(diào)查的「任務(wù)者」（taskers）跟客戶，達(dá)成結(jié)果。
當(dāng)更多的投資資金（接近70億美元，而且還在陸續(xù)增加當(dāng)中）投入這些早期的新創(chuàng)企業(yè)和后繼者時(shí)，對(duì)于平臺(tái)來(lái)說，很重要的一件事是，了解品牌戰(zhàn)略，跟實(shí)際打造一個(gè)世界級(jí)的品牌，是兩件不一樣的事情。前者是營(yíng)銷與公共關(guān)系的一項(xiàng)任務(wù)；后者則是源自于打造一項(xiàng)偉大的產(chǎn)品或是服務(wù)體驗(yàn)，在未來(lái)的許多年都能以穩(wěn)定的高質(zhì)量傳遞這些體驗(yàn)。對(duì)于這些仰賴非雇員來(lái)做為它們新興品牌面貌的新創(chuàng)企業(yè)，培育正確的平臺(tái)文化（認(rèn)知到平臺(tái)文化有部份是源自于高級(jí)管理者在企業(yè)內(nèi)所打造的文化）對(duì)于它們的恒久成功可能相當(dāng)?shù)刂匾?/p>