企業(yè)在考慮更換CEO時(shí)，具備改善創(chuàng)新的能力是重要考慮因素。推薦委員會往往致力尋找合適的人選，但是要找到像史帝夫．喬布斯這樣的「創(chuàng)新之王」是很難的。
我在擔(dān)任尼爾森公司（Nielsen）資深高級管理者時(shí)，曾主持過一項(xiàng)有關(guān)二十幾家消費(fèi)性包裝產(chǎn)品公司的研究，結(jié)果發(fā)現(xiàn)他們其實(shí)應(yīng)該尋求的人選是「創(chuàng)新策畫高手」（innovation organizer）。
創(chuàng)新策畫高手能夠創(chuàng)造適合產(chǎn)生創(chuàng)新的環(huán)境。我指的并不是領(lǐng)導(dǎo)人秉持著模糊不清的原則或聽起來感覺不錯(cuò)的原則，例如自以為能接受新想法。我心目中的這類領(lǐng)導(dǎo)人，行事根據(jù)一組明確的規(guī)范、行動，以及已證實(shí)可促進(jìn)創(chuàng)意的架構(gòu)，包括以下幾項(xiàng)：
避免干涉新產(chǎn)品與服務(wù)的設(shè)計(jì)。這聽起來似乎有些違背常理，但根據(jù)前述尼爾森公司的研究顯示，如果CEO和高層涉入新產(chǎn)品和新服務(wù)的設(shè)計(jì)太多，那些新產(chǎn)品的營收通常會下滑80％。
高級管理者雖然擅長了解和領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織，但往往很不了解公司各項(xiàng)產(chǎn)品線里獨(dú)特的客戶需求，因此很可能對于新產(chǎn)品方向做出錯(cuò)誤的決定。相反的，創(chuàng)新策畫高手會讓最接近創(chuàng)新工作的人員來做決策，而且不會在事后隨意批評那些創(chuàng)新人員。
一定要設(shè)定清楚而明確的決策標(biāo)準(zhǔn)，并且持續(xù)改善，嚴(yán)格遵守。根據(jù)尼爾森公司的研究，如果領(lǐng)導(dǎo)人明確遵守這項(xiàng)原則，他們公司新產(chǎn)品的營收平均會提高130%。
今天許多公司即使已有決策標(biāo)準(zhǔn)，但那些標(biāo)準(zhǔn)仍不夠完整。人們往往基于彼此之間的非正式理解，來決定接下來要采取哪些行動，其余做法則處于不確定情況。創(chuàng)新策劃人則要求記錄決策標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)必須完整，并且要遵守。他們定期檢視這個(gè)流程，若是有人不遵守，就會強(qiáng)制要求遵行。創(chuàng)新戰(zhàn)略人會仔細(xì)注意他們的團(tuán)隊(duì)成員或其他高級領(lǐng)導(dǎo)人是否有強(qiáng)力推動自己偏愛的項(xiàng)目，要求執(zhí)行那些項(xiàng)目的產(chǎn)品開發(fā)，若發(fā)生這種常見的情況，創(chuàng)新策畫人就會出面阻止。在推動創(chuàng)新時(shí)，任何人都不能享有特權(quán)。高級領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須和其他所有一樣，遵循同樣的標(biāo)準(zhǔn)。
組織應(yīng)避免過度設(shè)計(jì)創(chuàng)新的流程。以階段性審核為例。所謂階段性審核，是指當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)流程進(jìn)行到某一個(gè)點(diǎn)的時(shí)候，必須先檢討新產(chǎn)品進(jìn)行的情形，才能決定是否可以繼續(xù)推展到下一個(gè)階段。即使是最受尊崇的企業(yè)也很常采用的做法是，設(shè)定五到七次的階段性審核。但若檢視實(shí)際的狀況，這樣做其實(shí)是錯(cuò)的。通常二到三次比較合適。我的研究結(jié)果顯示，如果審核次數(shù)比二到三次還多，就會導(dǎo)致新產(chǎn)品的營收大幅下降四至七成。成功的創(chuàng)新，應(yīng)該在分析和結(jié)構(gòu)，與自由探索之間取得平衡。
找出真相。八成的消費(fèi)性包裝產(chǎn)品企業(yè)里，若新產(chǎn)品成功了，每個(gè)人都想和那項(xiàng)產(chǎn)品沾上邊，很少人會仔細(xì)觀察是否哪些部分出錯(cuò)了。另一方面，當(dāng)產(chǎn)品失敗，每個(gè)人似乎都會大力撇清關(guān)系，而沒有去留意哪些部分其實(shí)有做對。產(chǎn)品成功有助于職業(yè)生涯發(fā)展，產(chǎn)品失敗則會破壞職涯，因此前述的反應(yīng)是很合理的，但是，創(chuàng)意策劃者會竭力尋找過去發(fā)生的所有真實(shí)情況。皮克斯動畫工作室就是這么做的。他們求每一次產(chǎn)品上市時(shí)，都要進(jìn)行嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼綑z討，檢視哪里做對了，哪里可以改善。理想的做法是由外部人員帶領(lǐng)討論與分析，并且把檢討結(jié)果永久保存在內(nèi)部的知識管理系統(tǒng)當(dāng)中。規(guī)定一定要進(jìn)行正式檢討的公司，由新產(chǎn)品產(chǎn)生收增加了約100%。如果三次檢討全都按規(guī)定進(jìn)行，新產(chǎn)品的營收保守估計(jì)可大幅增加200%。
讓所有員工都遠(yuǎn)離突破性創(chuàng)新。把突破性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)設(shè)在外部的公司，由新產(chǎn)品創(chuàng)造的營收，往往比設(shè)在內(nèi)部的公司高出一倍。原因很簡單，既有的組織會阻礙突破性創(chuàng)新的發(fā)展。曾經(jīng)有位CEO問我，「設(shè)在離公司1000英哩之外的地方夠遠(yuǎn)嗎？」也許不夠。十五年前，大部份的美國和日本車廠把設(shè)計(jì)部門遷移到加州—底特律大約2,300多英哩，離東京5,500英哩之遠(yuǎn)。
想象一下，喬布斯的做法相當(dāng)符合我提出的那些原則。他非常接近創(chuàng)新的源頭，他非常清楚說明自己想要什么，他花了四十多年專注于個(gè)人計(jì)算機(jī)，曾經(jīng)大獲成功，也曾失敗得很慘，他從當(dāng)中學(xué)到很多。由于他自己就是創(chuàng)突破性創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，因此不必遠(yuǎn)離總部。結(jié)果，蘋果公司創(chuàng)造了亮麗的財(cái)務(wù)報(bào)酬。
當(dāng)然，喬布斯畢竟是少數(shù)。好消息是，企業(yè)并不需要什么超級偉大的人物來促進(jìn)創(chuàng)新。企業(yè)可以改為借重創(chuàng)新策畫人，這類人物是果斷的領(lǐng)導(dǎo)人，把最重要的創(chuàng)新原則深植在公司當(dāng)中，而這些也是喬布斯過去遵循的原則。也就是說，創(chuàng)新策畫人可以讓整家公司的行為都像喬布斯一樣。如果真能做到這一點(diǎn)，從創(chuàng)新產(chǎn)品而來的營收將一飛沖天。