最近，人力資源成為一個非常熱門的話題 。原因有好有壞。
好的是有足夠的研究證實，高階主管都希望、也需要有一個能對組織及獲利增添價值的事業(yè)伙伴。
不好的地方是，人力資部門源沒有做到增添價值。
這樣的沖突狀態(tài)，并不是什么新鮮事。早在1997年，哈佛大學教授麥克?畢爾 （Michael Beer）就在〈人力資源職能的轉(zhuǎn)變〉一文中，分享了他對人資的想法。那時，他提到了一個前提，就是人力資源必須從組織的行政功能，轉(zhuǎn)換成為戰(zhàn)略伙伴的關系。一年后，大衛(wèi)?尤瑞奇（David Ulrich） 在《哈佛商業(yè)評論》的一篇文章中問到：「我們應該廢除人力資源嗎？」；同樣，也有人撰文說“戰(zhàn)略不應是人力資源的工作”。各位，那是在15年前的事了，而我們現(xiàn)在還在問同樣的問題。作為一個有30年經(jīng)驗的人力資源資深從業(yè)人員，我覺得很興奮企業(yè)思想領導人開始對我們這個行業(yè)感興趣。這包括今年稍早在《哈佛商業(yè)評論》中寫了有關整頓人資文章的瑞姆?夏蘭（Ram Charan）。這意味著，我們的工作被迫切需要。但人資問題的答案，并非在于改變?nèi)速Y的組織結構或從屬關系。
有人主張將人資放入業(yè)務單位中。我們?yōu)槭裁匆堰@樣一個重要的角色交給運營主管？他們既未受過培訓，也沒有責任要有效或有系統(tǒng)地尋求、招聘、雇用、評鑒和培養(yǎng)人才。為什么我們要同意，把組織中原本對同仁有全面性觀察能力的工作，交給有許多優(yōu)先事項待辦的業(yè)務主管去做？
如果有人說，人力資源沒有做好組織需要人力資源做的事，也就是對于企業(yè)里有關人的部分，擔任戰(zhàn)略領導的角色，我不會對此提出異議。除了少數(shù)例外，我們確實沒做到。但是人資的專業(yè)知識是真實的，并且非常復雜，人資從業(yè)人員必須了解可以應用在同仁身上的質(zhì)性概念和量化概念。
全球化經(jīng)濟需要以整體的角度來看待人員和人才，我們才能培養(yǎng)出高績效的文化。人力資源有能力做到這一點，但有兩件事情阻礙它做到。
首先，公司領導人必須要求人力資源主管為公司增添價值，就像他們對組織中任何主管的要求一樣。研究一再顯示，公司領導人對人力資源部門感到失望。我的問題是：為什么CEO會允許人力資源主管績效不佳？如果CEO問人資主管這個關鍵的問題：「我們的人員表現(xiàn)得如何，以及我們?nèi)绾翁嵘冃?？」會怎么樣?/p>
這不就是問題的癥結所在嗎？你可以看一下所有的環(huán)節(jié)，包括人才招聘，薪資和福利，培訓和發(fā)展，但每個環(huán)節(jié)都必須環(huán)環(huán)相扣，才能回答這個問題：「我們的員工表現(xiàn)如何？」只有頂尖人才是不夠的。
人力資源主管的答案可能會是這樣的：「我們的績效管理方案顯示，我們的員工績效都在最高的兩個等級。」但，讓我們仔細探究這答案。事實上，這個CEO看了人資提供的員工績效數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)它實際上是相當可笑的?？伎儽豢浯螅瑢е聸]有理由的薪資成長，而主管對員工的意見反饋往往很弱，太客氣，沒有建設性。
好??！現(xiàn)在，機會來了。但我懷疑高階主管團隊已經(jīng)習慣允許人力資源部門，去執(zhí)行既浪費時間，又無法提供任何價值的績效管理計劃。如果是這樣，高階主管是人資部門失敗的共犯。
其次，人力資源本身并未十分努力。他們問不出好的業(yè)務問題，并且總告訴企業(yè)主管必須做什么，導致企業(yè)主管做的事是因為他們必須做，而不是因為他們看到其中的價值。
人資所有的附屬單位：招聘，員工關系，績效管理，薪資福利，以及學習與發(fā)展部門必須一起合作，努力找出顧客（組織的員工和領導人）的需要，教育他們何謂風險，并讓他們參與找出正確的解決方案。 人資不能封閉地思考，提供的「產(chǎn)品和服務」只會讓事情已經(jīng)過多的第一線經(jīng)理人增加更多工作。
在人資工作上采取策略性做法，就表示要匯集「所有與人有關的事情」，讓我們可以回答以下這個問題：「我們的員工表現(xiàn)得如何，而這樣如何影響盈虧？」若要避免人資流于一個令人失望的成本單位，人資和高階主管應共同詢問上述那個簡單的問題，并且開始進行很重要的對話，以尋找這個問題的答案。