在20世紀(jì)，全球成熟經(jīng)濟(jì)體已經(jīng)由工業(yè)經(jīng)濟(jì)，演變?yōu)橹R(shí)經(jīng)濟(jì)?，F(xiàn)在我們正要跨過另一個(gè)分水嶺，轉(zhuǎn)變成人本經(jīng)濟(jì)（human economy），這對(duì)管理有深遠(yuǎn)的影響。
究竟什么是「人本經(jīng)濟(jì)」？我們對(duì)經(jīng)濟(jì)冠上的名稱，是看經(jīng)濟(jì)體內(nèi)的成員絕大部分的工作是什么性質(zhì)，例如，人類從農(nóng)場(chǎng)走向工廠，工業(yè)經(jīng)濟(jì)就取代了農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)；接著知識(shí)經(jīng)濟(jì)又將人類從工廠拉進(jìn)了辦公大樓。經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型之后，工作創(chuàng)造價(jià)值的方式也隨之改變，靠的不再是肌肉、而是大腦，用的不再是勞力、而是腦力。
而到了人本經(jīng)濟(jì)，最有價(jià)值的員工就是那些「有心的人」。知識(shí)經(jīng)濟(jì)最重要的是各種專業(yè)知識(shí)和分析技能，但現(xiàn)在光有這些，已經(jīng)不能讓人們比越來越聰明的機(jī)器更有優(yōu)勢(shì)。然而，人類員工還是有些重要特質(zhì)，是無法或不會(huì)編寫進(jìn)軟件里面的，比如創(chuàng)造力、熱情、性格和合作精神；換句話說，也就是他們的人性。如果公司想脫穎而出，勝過其他企業(yè)，就必須發(fā)揮員工的這些長(zhǎng)處。
讓我們舉個(gè)例子，說明公司如何成功提供人性的服務(wù)。有一位馬克．狄金森先生（Mark Dickinson），得知孫子過世的噩耗，希望能趕飛機(jī)立刻前去，但他在飛機(jī)起飛前兩小時(shí)抵達(dá)洛杉磯國(guó)際機(jī)場(chǎng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)安檢大排長(zhǎng)龍，不可能及時(shí)趕到登機(jī)門。沒有人愿意打破規(guī)定讓他插隊(duì)，因此他苦苦等了又等，等到好不容易跑到登機(jī)門，跑得鞋都掉了，還是晚了12分鐘。然而，他竟然發(fā)現(xiàn)機(jī)長(zhǎng)就站在那里等著他。想必是有位西南航空柜臺(tái)人員相信狄金森先生的遭遇，并且告知機(jī)長(zhǎng)，于是機(jī)長(zhǎng)才決定把起飛時(shí)間延后。機(jī)長(zhǎng)告訴他：「飛機(jī)沒我不能飛，而我一定會(huì)等到你才走?！?/p>
當(dāng)然，這是正確的決定，但也只有「人」才會(huì)做這種決定，而且公司不會(huì)處罰做這種決定的人，員工才會(huì)做這種決定。這里的關(guān)鍵在于，機(jī)長(zhǎng)知道就算他服務(wù)的公司極度重視準(zhǔn)時(shí)起飛，但他有信心絕不會(huì)因此而受罰。而他怎么會(huì)有這種信心呢？因?yàn)樗肋@符合西南航空長(zhǎng)久以來的價(jià)值觀，其中一大重點(diǎn)就是堅(jiān)持為顧客做對(duì)的事。機(jī)長(zhǎng)能有這種充滿人性的舉動(dòng)，也是因?yàn)楣竟芾黼A層提供了這種「作業(yè)系統(tǒng)」（operating system）。
我喜歡「人本作業(yè)系統(tǒng)」這個(gè)概念，是因?yàn)檫@暗示著，公司致力做到有人性應(yīng)該是最基本的要求。我們常?？吹狡髽I(yè)規(guī)劃各種方案或計(jì)劃，希望能解決官僚或賄賂問題。不妨把這些方案看成軟件或應(yīng)用程序，各自要處理某種重要問題，但它們?nèi)粢l(fā)揮作用，就必須要有一個(gè)作業(yè)系統(tǒng)，讓各個(gè)軟體得以互相溝通，并且與組織的「硬體」溝通。
舉例來說，公司可能會(huì)為了想讓階層結(jié)構(gòu)扁平化，而推出某個(gè)立意良善的方案。但是，如果整個(gè)公司文化就是害怕犯錯(cuò)，資淺員工在做重大決定之前，很可能還是會(huì)問問資深員工的意見。另一個(gè)例子：公司想推出強(qiáng)化客服的方案，但不論方案內(nèi)容多優(yōu)良，如果客服人員本身就覺得工作環(huán)境缺乏公平和尊重，他們呈現(xiàn)公司形象給大眾的時(shí)候，感到足以自豪的程度必然還是有限。??人性對(duì)企業(yè)的成功有多重要，管理者其實(shí)也心知肚明。有關(guān)雇用員工方面，近期一項(xiàng)研究調(diào)查了超過1,000位CEO，發(fā)現(xiàn)他們挑選員工最重要的標(biāo)準(zhǔn)就是「有合作精神，能溝通，有創(chuàng)意，夠靈活」。（相較之下，知識(shí)經(jīng)濟(jì)則是最強(qiáng)調(diào)智力。）近期一項(xiàng)名為「就是人性：企業(yè)決策的情緒邏輯（Only Human:The Emotional Logic of Business Decisions）」的研究發(fā)現(xiàn)，多數(shù)經(jīng)理人都很堅(jiān)持「人類見解的重要性，必須高于資料分析結(jié)果?！咕⑸虒W(xué)院現(xiàn)在也開出各種「軟性技巧」（soft skill）的課程，從如何提供意見反饋，到打坐冥想不一而足。
有些公司也開始標(biāo)榜自己很有「人性」，想借以贏過競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，例如雪佛龍石油（Chevron）就說自己是「人本的能源」（human energy），而思科（Cisco）也推出「人本的網(wǎng)絡(luò)」（human network）理念；這情況已經(jīng)非常普遍，因此連美國(guó)廣告資訊雜志《廣告時(shí)代》（Ad Age）都宣告，「人本」已經(jīng)是最新的行銷熱門詞匯。??情況可能也越來越清楚，隨著經(jīng)濟(jì)走向人本經(jīng)濟(jì)，經(jīng)理人的工作方式也會(huì)大受影響。彼得．德魯克在《高效能主管》（The Effective Executive）中，建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人除了注重工作的結(jié)果，也要注意工作的方法，也就是我所說的「如何」追求成功。杜拉克寫道：??「直接的結(jié)果永遠(yuǎn)是最重要的，這能夠照顧企業(yè)、為企業(yè)提供能量，就和人體需要熱量是一樣的道理。但除此之外，任何企業(yè)也都需要致力于一套價(jià)值觀，而且要不斷加以確認(rèn)，就像人體也還需要維生素和礦物質(zhì)。一定要有一些事情是「本企業(yè)所支持主張的」，否則就會(huì)陷入混亂、迷惑、癱瘓?！??時(shí)至今日，因?yàn)槿瞬诺牧鲃?dòng)更為容易，德魯克強(qiáng)調(diào)的企業(yè)價(jià)值觀變得更重要。例如蓋洛普的調(diào)查就發(fā)現(xiàn)，全球只有13%的員工認(rèn)真投入工作。原因在于，經(jīng)理人仍采用過時(shí)、只適用于過往經(jīng)濟(jì)形態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)模式和組織模式。我們的數(shù)據(jù)顯示，多數(shù)主管仍然把員工當(dāng)成生產(chǎn)的「投入要素」，若這項(xiàng)投入有變化，就會(huì)產(chǎn)生問題，員工就像是做粗活的馬匹，應(yīng)好好控制，不該有任何自己的想法和沖動(dòng)。
正如彼得．德魯克所預(yù)見的那樣，未來的領(lǐng)導(dǎo)人必須創(chuàng)造出人本作業(yè)系統(tǒng)，好讓人性得以表達(dá)。德魯克知道，在人本經(jīng)濟(jì)里，光是遵守規(guī)則已經(jīng)不再足夠。他有一句名言：「管理是把事做對(duì)；領(lǐng)導(dǎo)則是做對(duì)的事?！刮覀儽仨毎堰@兩者之間的巨大差異，深深內(nèi)化到我們的人本作業(yè)系統(tǒng)中。這樣一來，我們培養(yǎng)的文化就會(huì)是人人都是領(lǐng)導(dǎo)人、人人都做對(duì)的事。無庸置疑，企業(yè)里許多傳統(tǒng)由人類處理的工作，由機(jī)器來做的結(jié)果會(huì)越來越好，但機(jī)器本身絕對(duì)無法提供持久的優(yōu)勢(shì)。注重工作當(dāng)中的人性、善用唯有人類能做的事，這樣的公司才會(huì)是最后的贏家。
（本文為「2014全球德魯克論壇」［2014 Global Drucker Forum］前導(dǎo)文章之一，論壇將于11月13、14日于奧地利維也納舉行。）