Holacracy這個(gè)英文，是指沒(méi)有經(jīng)理人、權(quán)力分散、以工作為核心、組織扁平的新型組織結(jié)構(gòu)。Results-Only Work Environments，則是指，不論員工出席狀態(tài)如何，以工作成果或績(jī)效為考核標(biāo)準(zhǔn)的管理戰(zhàn)略。這些新穎而且更有彈性的工作方式，對(duì)于許多組織來(lái)說(shuō)可能會(huì)有些過(guò)于先進(jìn)。不過(guò)，給予員工更多的自由，可以創(chuàng)造出更佳的「專(zhuān)注忘我的境界」（flow）感受，提升工作參與、留任比例以及績(jī)效表現(xiàn)。一旦你放松對(duì)于工作實(shí)務(wù)的控制，便可以達(dá)成這個(gè)目標(biāo)?？墒?，你也不需要完全地放手：只要移除障礙，設(shè)定界限和有意義的目標(biāo)，然后讓工作順其自然發(fā)展。
「大數(shù)據(jù)」（big data，亦譯作巨量資量）分析公司Datameer的創(chuàng)辦人暨CEO史戴方?葛羅述夫（Stefan Groschupf）跟我談到了他個(gè)人如何減少負(fù)面的打擾情況，增加「專(zhuān)注忘我的境界」。就招募和留任頂尖人才上所承受的壓力來(lái)說(shuō)，他所處的業(yè)界可是名列前茅。他發(fā)現(xiàn)到，如果可以主動(dòng)積極地管理受到打擾的情況以及參與度，提升「專(zhuān)注忘我的境界」，組織就會(huì)更具有生產(chǎn)力（舉例來(lái)說(shuō)：從營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)中獲得更多潛在的銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，或是工程師在項(xiàng)目里進(jìn)展的更為迅速）。
具有劃時(shí)代意義的《生命的心流》（Finding Flow）一書(shū)的作者米哈里．奇克森特米海伊（Mihaly Csikszentmihalyi）以下列的方式描述了「專(zhuān)注忘我的境界」的感覺(jué)：
想象你正從雪坡上滑下，全部的注意力都集中在身體的動(dòng)作上、雪屐的位置、從你臉龐呼嘯而過(guò)的空氣，還有身旁飛逝、被雪覆蓋的樹(shù)木。在你的知覺(jué)里，容不下任何沖突或矛盾的空間；你知道只要稍微分神，就有可能讓自己臉孔朝下埋在雪堆里。這趟滑雪是如此地完美，讓你想要永遠(yuǎn)這樣下去。
通過(guò)改善了專(zhuān)注力和行事的動(dòng)機(jī)，「專(zhuān)注忘我的境界」跟績(jī)效之間存在著一種關(guān)系。不過(guò)，當(dāng)你一直受到打擾的時(shí)候，就很難找到「專(zhuān)注忘我的境界」?fàn)顟B(tài)。一項(xiàng)工作場(chǎng)所的研究發(fā)現(xiàn)，每個(gè)人每一天平均會(huì)面臨到幾乎多達(dá)87次的打擾情況（平均22次的外在打擾，再加上自己本身引發(fā)的65次打擾）。接下來(lái)，在受到打擾之后，平均來(lái)說(shuō)，要花超過(guò)23分鐘才能再專(zhuān)注在任務(wù)上，可是有18%的機(jī)會(huì)，同一天里不會(huì)再處理被打斷的任務(wù)。對(duì)于某些員工來(lái)說(shuō)，打擾的情況「構(gòu)成了工作的開(kāi)始」，所以很難說(shuō)所有的打擾都是不好。不過(guò)，工作的設(shè)計(jì)和管理需要提供管理打擾情況的機(jī)會(huì)和知識(shí)。
葛羅述夫?qū)勾驍_情況，以及促進(jìn)「專(zhuān)注忘我的境界」的技巧，相當(dāng)?shù)刂苯亓水?dāng)：允許大家把電子郵件關(guān)閉，減少會(huì)議，并且聚焦在范圍較小的工作上。不過(guò)，如果只有一個(gè)人對(duì)其個(gè)人工作做出這些改變，這些戰(zhàn)略就不會(huì)那么有效。關(guān)鍵是整個(gè)組織都要一起改變。葛羅述夫表示，他們擁有清晰明確的組織目標(biāo)，同時(shí)，所有員工都知道全心參與和「專(zhuān)注忘我的境界」對(duì)于達(dá)成那些目標(biāo)很重要。
然而，對(duì)于近來(lái)環(huán)繞著最新參與熱潮「游戲化思維」（gamification）的大肆宣傳，葛羅述夫則抱持著懷疑的態(tài)度?！赣螒蚧季S的背后有哪些道理？說(shuō)穿了就是專(zhuān)注忘我的境界。」他相信，如果管理階層可以創(chuàng)造出員工熱愛(ài)自己的經(jīng)驗(yàn)，感覺(jué)工作可以帶給他們滿(mǎn)足感的環(huán)境，參與程度、留任比例，以及績(jī)效表現(xiàn)就會(huì)自然而然地發(fā)生。
他學(xué)習(xí)到，員工的流動(dòng)率通常跟薪水都沒(méi)有關(guān)系?！父删透杏嘘P(guān)。」各種游戲和「專(zhuān)注忘我的境界」的特點(diǎn)都是「挑戰(zhàn)完之后得到獎(jiǎng)勵(lì)」（challenge-and-reward）的循環(huán)相當(dāng)?shù)囟?。這個(gè)方法跟泰瑞莎?阿瑪畢爾（Teresa Amabile）和史蒂芬?克萊瑪（Steven Kramer）在最近出版的《進(jìn)步原則》（The Progress Principle）一書(shū)中的建議類(lèi)似，他們證實(shí)了即便是小規(guī)模的勝利，都可以提升動(dòng)機(jī)。葛羅述夫努力把那些有力的小規(guī)模勝利打造進(jìn)運(yùn)營(yíng)之中。他并不是在控制工作，可是他定下規(guī)則，讓工作更加具有吸引力。
身為一家以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的企業(yè)，Datameer一直都在追蹤結(jié)果，好讓大家可以觀察到其進(jìn)展，了解到它如何跟組織其余的工作整合在一起。葛羅述夫注意到，Datameer是一家成立沒(méi)有幾年的企業(yè)，這點(diǎn)對(duì)它很有幫助，因?yàn)镈atameer能夠隨著運(yùn)營(yíng)發(fā)展，打造可以測(cè)量的各項(xiàng)流程。他承認(rèn)，如果要把這些工具加到先前就遺留下來(lái)的系統(tǒng)上會(huì)比較困難。不過(guò)，我主動(dòng)提供，能夠運(yùn)用例如Work.com等協(xié)力合作目標(biāo)設(shè)定工具的實(shí)務(wù)，是把這項(xiàng)能力的部分添加到一項(xiàng)既有系統(tǒng)的一種方法。
Datameer公司采用的方法，并不只是冷冰冰地以工具為基礎(chǔ)。它們的實(shí)務(wù)也具有人性的面向。葛羅述夫表示，「這是一個(gè)學(xué)習(xí)的過(guò)程。你不能光是走到某位員工面前，然后說(shuō)我們經(jīng)營(yíng)這家公司的方法是以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向。還是有一項(xiàng)人性的因素存在。當(dāng)你新近加入的員工可能不是太了解的時(shí)候，跟他們互動(dòng)，協(xié)助他們理解就很重要。」
松綁你對(duì)于會(huì)議和電子郵件等手法上的控制，聚焦在減少打擾情況和增加參與程度。打造出為期較短而且能見(jiàn)度更高的「挑戰(zhàn)完之后得到獎(jiǎng)勵(lì)」的循環(huán)，讓員工順著「專(zhuān)注忘我的境界」自然地發(fā)展。