2008年9月，時(shí)為美國第四大投資銀行的雷曼兄弟破產(chǎn)，這成為歷史上最嚴(yán)重的銀行業(yè)破產(chǎn)事件。財(cái)經(jīng)媒體的觀點(diǎn)是這種失敗原本可以避免。在他們看來，問題的核心不僅在于錯(cuò)誤的戰(zhàn)略，還在于雷曼的董事會(huì)沒能在公司首席執(zhí)行官迪克?富爾徳(Dick Fuld)魯莽地推行其戰(zhàn)略時(shí)，更有責(zé)任心、更積極主動(dòng)地對其加以監(jiān)督和約朿。該事件既是戰(zhàn)略的失敗，也是管理的失敗。
經(jīng)理層的決策不一定總是為了股東利益最大化，他們的決策有可能帶來災(zāi)難性的后果。
雷曼兄弟創(chuàng)建于19世紀(jì)中期，2008年已成為美國的第四大投資銀行。當(dāng)時(shí)，首席執(zhí)行官是迪克?富爾德，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司一直采取和其他銀行一樣高速增長的戰(zhàn)略。截至2008年，這種高速增長的戰(zhàn)略包括開發(fā)與房地產(chǎn)泡沫有關(guān)的衍生產(chǎn)品，其目的是提高對市場波動(dòng)的免疫力，并且通過“證券化”使自己能夠承受更高的借貸風(fēng)險(xiǎn)。
《泰晤士報(bào)》認(rèn)為，雷曼兄弟對美國房地產(chǎn)市場注入大量投資的戰(zhàn)略，是“為了在利潤率上不輸給投行業(yè)的其他玩家”，這包括“將債務(wù)打包成可銷售的產(chǎn)品，并將其出售給投資者，進(jìn)而通過將風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)展到更廣大的投資群體，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的多樣化”。問題在于，這樣的“打包”將價(jià)值可疑的資產(chǎn)也包括在內(nèi)，結(jié)果是當(dāng)房產(chǎn)泡沫破滅、房屋價(jià)值暴跌時(shí)，其產(chǎn)品遠(yuǎn)不能分?jǐn)傦L(fēng)險(xiǎn)。雷曼和其他許多采取類似戰(zhàn)略的投行恍然發(fā)現(xiàn)，這些打包的衍生產(chǎn)品毫無價(jià)值。包括雷曼在內(nèi)的眾多銀行都誤讀了市場，采取的戰(zhàn)略是依賴于包括許多高管在內(nèi)都難理解的產(chǎn)品。此外，雷曼一直強(qiáng)化其在房產(chǎn)市場的投入，即便在這種投資引發(fā)了信用危機(jī)之后也是這樣。
2008年9月雷曼徹底崩潰，宣布破產(chǎn)。全世界都受到?jīng)_擊，其他銀行陸續(xù)向政府或新的投資者求助，希望他們提供資金支持?！短┪钍繄?bào)》的總編將雷曼的問題歸咎于迪克?富爾德及其董事會(huì)：
自1994年以來，富爾德一直是雷曼獨(dú)斷專橫的CEO。他神奇地兼具了 Gordon Cekko和Tony Soprano這兩個(gè)電影人物的特點(diǎn)，是華爾街無可辯駁的大人物。 他公開打壓同僚，說話喜歡直來直去，卻不積極傾聽。最終，他欺騙自己和身邊的人說，他戰(zhàn)勝過20世紀(jì)90年代末的破產(chǎn)帶來的冷遇，他和他帶領(lǐng)的銀行已經(jīng)采取了抵御任何金融危機(jī)的必要防范措施。在2008年4月雷曼的年度全體大會(huì)上，他說：“金融服務(wù)業(yè)受到的最壞的影響已經(jīng)被我們甩在身后?！眱蓚€(gè)月后，雷曼出現(xiàn)28億美元（約20億歐元）的季度虧損……發(fā)生在雷曼身上的這一切原本可以避免。富爾德先生原本可以確保更審慎的銀行管理。如果雷曼的董事會(huì)不那么唯命是從，他們可以更密切地監(jiān)督富爾德先生，甚至罷免他。在貝爾斯登（另外一家大型金融服務(wù)公 司）失敗之后，雷曼的董事會(huì)最關(guān)心的應(yīng)該是積極參與公司決策，防止貝爾斯登這樣的結(jié)局發(fā)生。
《泰晤士報(bào)》繼續(xù)指出：
考慮到資金回籠的需要，雷曼的董事會(huì)原本可以考慮賣掉基金管理部門的全部或部分業(yè)務(wù)。但是，“事實(shí)證明，富爾德和雷曼的董事會(huì)對銀行的真實(shí)價(jià)值抱有完全不切實(shí)際的期望……而且……最具災(zāi)難性的是，他們沒能理解雷曼的商業(yè)模式和已經(jīng)改變了的金融市場的本質(zhì)……”