找一百個人，問他們是否自認很有常識，超過95%的人會告訴你肯定的答案。詢問他們是不是好的管理教練，幾乎同樣多人會回答「是」。我們訪談的高級主管認為，如果他們是優(yōu)良經理人，當然也會是好教練，就像太陽會照出你的影子一樣，是自然而然的結果。
若果真如此，就是好消息，因為越來越多高級主管期望經理人指導自己的部屬。富國銀行（Wells Fargo）的一位高級主管甚至宣布，他期望該銀行經理人把三分之二的時間用來指導部屬。
更重要的是，我們過去十年所作的員工意見調查顯示，部屬希望獲得教練式指導。我們自己的實證證據呼應了無數的研究調查結果，這些調查發(fā)現(xiàn)，有效的管理教練指導會提高員工的參與、生產力、留任率、客戶忠誠度，以及部屬對主管領導力的評價。過去十年，我們收集到全球大約五十萬名非管理職人員的回答，這些人員在360度考核中評估他們的主管，這些主管約有五萬人。我們的調查結果顯示，領導人在培養(yǎng)部屬上的成效，和部屬投入工作并自發(fā)努力的程度，兩者之間幾乎是完全相關的：
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不幸的是，我們長時間協(xié)助高級主管發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)本身實力，從中發(fā)現(xiàn)：管理教練指導并不是每個人與生俱來的能力，在學習管理的過程中也不會自動學到指導別人的技巧。而且如果指導得不好，可能會造成許多傷害。
此外，領導人需要具備一些基本特性，才能夠接受訓練學習指導的技巧，而這些特性并非常見的管理強項。其中有些特性，甚至違反了之前讓人們晉升到管理職的行為和特質。我們最近開始衡量一些特質，以決定哪些特質可以預測誰會是最有成效的管理教練。以下就是其中一些特性，你很快就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)管理做法與好的管理教練的特性之間的沖突：
指揮?vs.?協(xié)同合作。當然，優(yōu)良經理人會對麾下的團隊下達指示，愿意展現(xiàn)領導力通常是他們獲得晉升的原因。但最有成效的經理人如果也是有成效的教練，就會懂得謹慎處理下達指示的做法。他們不會透過談話來施展強大影響力、提供建議和下達明確指示的機會，而是會后退一步，試著讓有才華、有經驗的員工提出想法。
很想提供建議vs.很想協(xié)助員工探索。部屬經常會詢問經理人應該如何處理各種議題，或是解決如何解決某些問題。經理人晉升到現(xiàn)職，往往都是因為他們特別善于解決問題。因此理所當然會有許多經理人很快就提供建議，而不是花時間協(xié)助同事或部屬自行發(fā)現(xiàn)最佳解決方案。但這兩種做法，最佳教練都會采用。
扮演專家vs.與部屬平起平坐。我們都看過專業(yè)技術最佳的人晉升到負責監(jiān)督的職位，或者管理職位。組織希望領導人了解他們的科技，所以自然而然地，有些經理人在指導他人時，表現(xiàn)得好像他們的智慧遠高于受指導的人。但是，出發(fā)點是善意的經理人在擔任大師的角色時，可能會把接受指導的人員當做新手，或甚至是小孩。杰出教練會表現(xiàn)得跟受指導者平等，在談話時不會扮演特別的角色、也沒有偏愛的觀點或是職責。
神經科學一直提醒我們，人腦的可塑性極高，所以即使我們在你可能尚未擁有的某些特性，和擔任高效能教練需要的能力之間，找到強烈的相關性，但我們發(fā)現(xiàn)，人們可以學習培養(yǎng)這種能力，但前提是，他們要愿意去努力培養(yǎng)。要做到這一點，你必須跨出舒適圈，并以你可能并不熟悉的方式做事。這就像學習打高爾夫球或網球，一開始不習慣，經過一段時間之后就會變得比較自在。
領導人可以學習加強合作，而非總是下達指示，他們可以學習一些技巧來協(xié)助人探索解決方案，而非總是率先提供建議。他們會發(fā)現(xiàn)，高度尊重他人有多么令人滿意，并且明白，在現(xiàn)今的員工中，比領導人更熟悉最新科技的部屬，比比皆是。