妥善擬定的戰(zhàn)略就比如一份路線圖，引導你走向可為公司產生競爭優(yōu)勢、創(chuàng)造價值的地方。不過你到達那些地方之后，它就無法再帶你走向其他地方。對于面臨投資人持續(xù)施壓，要求找到新競爭優(yōu)勢來源的企業(yè)而言，那是個問題。
我最近與某大型私營企業(yè)CEO共進午餐，這家公司正面臨上述兩難困境。經歷二十年的強勁成長，他明白他的戰(zhàn)略已完成任務。對投資人來說，他的成功已經納入計算在他公司現(xiàn)有的價值中，因此他們想要知道他打算到哪里找更多價值。
他向我提出三個廣泛的成長選項：多角化跨入與現(xiàn)有業(yè)務相距遙遠、不太相關的行業(yè)；針對他們現(xiàn)有那群不算多的客戶群，開發(fā)和銷售他們想要的新服務；或是往全球擴展，提供他們在國內提供的服務。他問我覺得哪一個選項最合理。
當然，我不會直接回答他的問題，而是建議說，他需要一個關于戰(zhàn)略的「理論」，也就是一個心智模式，可說明他的公司可能用什么方式創(chuàng)造價值，而那個心智模式可協(xié)助他評估上述三個選項。
在科學中，良好的理論可提出很有說服力的假設，隨后進行實驗來證實這些假設。良好的企業(yè)理論同樣也會提出一些可能的假設，以說明公司如何能夠創(chuàng)造最大價值。企業(yè)理論包含三個部分：
先見之明（Foresight），預見本身行業(yè)未來的發(fā)展；
洞察力（Insight），看出公司擁有的資產和能力當中，哪些部分很獨特且具備獨特的價值；
交叉洞見（Cross-sight），看出內部和外部的資產與機會可以如何搭配組合，以創(chuàng)造價值。
擁有良好企業(yè)理論的公司，不難選擇下一個戰(zhàn)略；前述那位CEO和我討論到那些分歧的選項，就表示他的公司沒有良好的理論，可用來判斷哪些戰(zhàn)略適合他的公司。
提出良好的企業(yè)理論并不容易，但我認為，市場地位穩(wěn)固的企業(yè)會發(fā)現(xiàn)，制定企業(yè)理論比大部分事項更具挑戰(zhàn)性。微軟公司就是很好的例子。這家公司幾十年前就取得優(yōu)異的市場地位，但它一直很難找到創(chuàng)造價值的新來源。
從長遠來看，企業(yè)的競爭基礎不是戰(zhàn)略，而是企業(yè)理論。我教的學生包括高級主管和大學生，過去幾年，我詢問學生以下這個簡單的問題：如果給你1萬美元投資Google、蘋果公司、臉書（Facebook）或亞馬遜（Amazon），你會投資哪一家？
雖然回答的型態(tài)各異，但大部分學生很快就明白，他們的答案與目前市場地位的評估無關，重要的是對那些公司企業(yè)理論的評估。
上述四家公司都擁有穩(wěn)固的市場地位，且與其他公司相距遙遠。蘋果公司制造的消費性電子產品，在使用便利性上無與倫比；Google的搜索引擎，在速度和幅度上獨一無二；臉書支持的社交網絡，范圍之廣無可匹敵；亞馬遜的特色在于，擁有業(yè)務范疇最廣的網絡商店。但每一家公司都是由迥然不同的企業(yè)理論所引導，那些企業(yè)理論經過獨特設計，能反映公司的信念和現(xiàn)有資產，也顯示出公司將如何超越已充分反映價值的既有位置。
這些理論（理想上）對公司的成長方案提供一種一致性，這些成長方案推動公司進入極為不同而且越來越重迭的市場空間。那些理論似乎并不會防止各家企業(yè)的戰(zhàn)略彼此沖突。戰(zhàn)略行動未來創(chuàng)造的成果，最終將決定每家公司的理論有何價值、是否正確。
基本上，妥善擬定的企業(yè)理論與戰(zhàn)略不同，企業(yè)理論可以帶你超越某個地位或優(yōu)勢。這不是說，你的企業(yè)理論一定是最好的，但至少它不會在達成目標之后就失效。