拉希德（化名）是一家高科技公司的CEO，我擔任他的咨詢顧問幾乎有十年之久。他有天打電話來，說跟他的主管團隊里幾位新成員之間有個大問題。
如果你聽說公司的資深主管有「大問題」，可能想到的會是什么事？可能是他們意見不合大起爭端？做了什么錯誤的策略決定？對公事作出承諾，卻又無法實踐？虐待員工？還是他們偷了東西？
以上種種，我過去在不同公司都曾經(jīng)親身見過，但這都不是拉希德那家公司的問題。他所謂的「大問題」，相較之下相當微妙，甚至在很多其他公司是可以接受這種狀況存在的。
拉希德輾轉(zhuǎn)得知，領(lǐng)導團隊的兩位新成員看出了公司運營的缺失，但仍在私下詢問是不是真的可以坦誠提出來。
這真有那么嚴重嗎？有多少人寧可息事寧人，別總是唱反調(diào)？有多少人希望別人覺得自己有團隊精神，而不是多管別人閑事？又有多少人會淡化自己團隊問題的嚴重性，希望在別人發(fā)現(xiàn)之前自己先解決掉那個問題？
要提出可能很敏感的問題，其實并不容易。但拉希德的公司成長快速、績效卓著，最重要的基礎(chǔ)就在于領(lǐng)導團隊每一位成員的一項特質(zhì)：勇氣。
要有勇氣，才能明智地承擔風險。公司領(lǐng)導人必須愿意承擔風險，公司才可能成長。而如果我們不誠實說出自己的所見所思，就不太可能承擔起領(lǐng)導人承擔的風險。
這么說來，沒錯，如果CEO手下的高層主管不愿直言他們心中所想，確實是個嚴重的大問題。其實我認為，如果公司資深主管不愿坦誠直言，這樣的主管根本沒有多大價值。
一個值得探討的問題是：拉希德是否提供了讓員工覺得可以安心暢所欲言的環(huán)境？而就某方面來說，幫助他做到這一點正是我的工作。
另一項值得探討的問題是，這些領(lǐng)導人是否具備足夠的技巧，能夠仔細而巧妙地討論敏感的議題。這點之所以重要，是因為其實需要有極高明的技巧，才能提出難以討論的議題，并且讓大家愿意開始討論。但我認為，他們已經(jīng)走到職涯的這個階段，應該已經(jīng)具備這種能力。就算沒有，也不難訓練他們這方面的能力。
到頭來，這些還不是最重要的問題。畢竟拉希德執(zhí)掌的并不是培訓計劃或幼兒園，而是一家大企業(yè)，手下主管各個薪資優(yōu)渥，也各自領(lǐng)導著規(guī)模龐大且復雜的業(yè)務；他若期望這些人夠勇敢、有意見能直言不諱，是很合理的。
這些職涯極為成功的人，看到自己負責的事業(yè)出了問題，為何沒有勇氣提出來來討論？在我看來，這是因為多數(shù)公司對領(lǐng)導人的要求標準太低，讓權(quán)力政治凌駕于實際績效之上。這會傷害到企業(yè)。
對于企業(yè)領(lǐng)導者來說，最大的挑戰(zhàn)很少是在于找出最佳戰(zhàn)略、開發(fā)出更聰明的產(chǎn)品、或是找出業(yè)務上的缺口，反而是要膽子夠大、愿意承擔必須的風險，提出那些令人難以開口甚至感到害怕的真相，再動手加以解決。
而這也正是拉希德公司成長、領(lǐng)導團隊成功的秘訣。好的領(lǐng)導者，幾乎總是能知道哪些是必須做的事。至于最佳的領(lǐng)導者，則是能夠真的劍及履及。
于是，拉希德問我究竟該怎么辦。
而我則說：你得跟他們談談，直接告訴他們，你認為他們的作法對公司有害。以身作則、把問題說出來，除此別無他法。畢竟，領(lǐng)導力最重要的特征之一就是要勇于提出真相、說出事實。