很多管理學(xué)專家們把戰(zhàn)略定義為一個(gè)關(guān)于如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的核心的、整體性的、外部導(dǎo)向的計(jì)劃。并且，在一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作中，其目標(biāo)中通常會(huì)蘊(yùn)涵著成功向顧客銷售產(chǎn)品或提供服務(wù)的構(gòu)想。 事實(shí)上，在為這些顧客提供服務(wù)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)自身目標(biāo)的時(shí)候，所有的企業(yè)都會(huì)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，因此企業(yè)不得不讓顧客，至少是部分顧客感知到企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)越性。如此一來，戰(zhàn)略的概念就使人想到戰(zhàn)略與績(jī)效以及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)系。特別的，我們認(rèn)為戰(zhàn)略包含了企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的行為模式。這些前提引領(lǐng)著我們得出如下的邏輯結(jié)論：戰(zhàn)略管理活動(dòng)的基本假設(shè)是企業(yè)在服務(wù)于目標(biāo)顧客時(shí)，會(huì)努力獲得優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)地位。換句話說，企業(yè)更傾向于在各自的產(chǎn)業(yè)中充當(dāng)贏家，而不是落得次優(yōu)位置或一般水平的參與者。這使我們把競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義為企業(yè)以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不具備的方式創(chuàng)造價(jià)值的能力。
然而，績(jī)效本身并不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而僅僅是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的結(jié)果。企業(yè)可能在未取得超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)質(zhì)性優(yōu)勢(shì)的情況下，也能夠獲得相對(duì)較好的短期績(jī)效。這可能是由于企業(yè)遇到了極為少見的好年景，或者企業(yè)采取了極端的措施降低成本（這種低水平可能無(wú)法持續(xù)）。類似的，一個(gè)企業(yè)可能在某些經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域保持顯著的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而在其他領(lǐng)域業(yè)績(jī)不佳，因而總的績(jī)效比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低。
我們?cè)噲D冋答的問題是：為什么一些企業(yè)能夠比其他企業(yè)獲得更大的優(yōu)勢(shì)？任何兩家企業(yè)都不是相同的。比如，戴爾電腦公司似乎就擁有一些其他電腦制造商，如惠普或是IBM所難以復(fù)制的能力； 豐田在汽車制造領(lǐng)域也有類似的優(yōu)勢(shì)。事實(shí)上, 很多行業(yè)（包括制藥、軟飲料和零售業(yè)）都不是一種完全競(jìng)爭(zhēng)，而許多企業(yè)多年來都能獲得超過“正常”水平的收益。另外，一些企業(yè)持續(xù)保持著優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效水平，這可能表明他們擁有超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，正如我們將會(huì)看到的， 對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言，長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)變得越來越困難。
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競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素
戰(zhàn)略管理領(lǐng)域主要研究如何解釋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即為什么企業(yè)會(huì)獲得高于或低于平均回報(bào)率水平的原因，以及企業(yè)如何利用完全競(jìng)爭(zhēng)的限制條件。一般來說，研究這一問題有兩個(gè)主要視角（正如我們將要看到的，形成反差卻又互補(bǔ)的視角）：
?內(nèi)部視角聚焦于獨(dú)特性的企業(yè)內(nèi)部來源或潛在來源；
?外部視角聚焦于行業(yè)結(jié)構(gòu)以及企業(yè)為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而在行業(yè)內(nèi)定位的方法。
將這兩種基本視角聯(lián)系起來的第三種觀點(diǎn)被稱為動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略，用以解釋為什么競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)通常難以持續(xù)很長(zhǎng)時(shí)間。下面來詳細(xì)分析每種視角。
1.? 內(nèi)部視角
關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部視角經(jīng)常被稱為資源基礎(chǔ)觀（RBV)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，企業(yè)是異質(zhì)的資源與能力的組合。這一觀點(diǎn)的支持者認(rèn)為，從每個(gè)企業(yè)所擁有或可獲取的資源，以及在執(zhí)行不同經(jīng)濟(jì)任務(wù)時(shí)能力改變的程度來看，企業(yè)之間不可能相互”克隆“。有優(yōu)質(zhì)資源與能力的企業(yè)比其他企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種優(yōu)勢(shì)使得企業(yè)能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更容易持續(xù)取得高水平績(jī)效。因此，如果一個(gè)企業(yè)的資源使企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)或經(jīng)營(yíng)能夠成功地與行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就得以形成。資源基礎(chǔ)觀的觀點(diǎn)同時(shí)認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)所擁有的資源可以成為進(jìn)人新市場(chǎng)的助推器，也可能成為絆腳石。
2.? 外部視角
關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的外部視角認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與績(jī)效的變化會(huì)成為產(chǎn)業(yè)吸引力的函數(shù)。外部視角認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)性經(jīng)營(yíng)環(huán)境中的定位所決定的。
波特有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的開創(chuàng)性著作支持上述觀點(diǎn)。波特的理論有時(shí)也被稱為產(chǎn)業(yè)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)（I/O economics)，這種理論主張企業(yè)應(yīng)該做以下兩件事中的一件：在有吸引力的產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)定位，或采用能夠促使現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)變得更有吸引力的戰(zhàn)略。例如在一些國(guó)家，汽車生產(chǎn)商不斷游說要求政府收取進(jìn)口關(guān)稅，以增強(qiáng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的吸引力。如果這一戰(zhàn)略得以實(shí)施，那么外國(guó)企業(yè)進(jìn)入本國(guó)市場(chǎng)就會(huì)受限， 而其市場(chǎng)參與成本也會(huì)增加。
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基本視角與動(dòng)態(tài)視角
研究者發(fā)現(xiàn)，除了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的內(nèi)部與外部決定因素外，一些細(xì)分市場(chǎng)和行業(yè)要比其他細(xì)分市場(chǎng)和行業(yè)缺乏穩(wěn)定性。很顯然，與不穩(wěn)定的市場(chǎng)相比，穩(wěn)定市場(chǎng)中企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能夠持續(xù)更長(zhǎng)的時(shí)間。與此相反，企業(yè)相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在穩(wěn)定市場(chǎng)中的變化速度很慢，而在不穩(wěn)定市場(chǎng)中變化很快。
1.? 基本視角
2.? 動(dòng)態(tài)視角
但是對(duì)于像電腋芯片、激光打印機(jī)或醫(yī)藥等產(chǎn)業(yè)來說，僅僅由于一個(gè)新產(chǎn)品的推出或一項(xiàng)突破性技術(shù)的出現(xiàn)，就會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在幾個(gè)月或幾天內(nèi)發(fā)生變化，那么情況又會(huì)如何? 在這些產(chǎn)業(yè)中，市場(chǎng)變得趨同，技術(shù)快速地改變著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，資本市場(chǎng)變得越來越焦躁。企業(yè)要在多個(gè)市場(chǎng)、多個(gè)產(chǎn)業(yè)中抵御同一競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)，而確立競(jìng)爭(zhēng)地位的成本也在劇增（失敗的損失也相應(yīng)提髙）。因此，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的所謂動(dòng)態(tài)視角在解釋上述經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象時(shí)就變得越來越重要。動(dòng)態(tài)視角認(rèn)為，憑借企業(yè)當(dāng)前的市場(chǎng)地位，不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)企業(yè)未來的績(jī)效水平或可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)水平。為什么呢？因?yàn)楫?dāng)前的市場(chǎng)地位本身并不是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是先前競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的結(jié)果。從動(dòng)態(tài)視角出發(fā)，我們應(yīng)當(dāng)審視過去，追溯企業(yè)如何達(dá)到現(xiàn)在的市場(chǎng)地位的線索；同時(shí)探視未來，努力預(yù)測(cè)新競(jìng)爭(zhēng)格局的外貌。
動(dòng)態(tài)視角的外部維度毫無(wú)疑問，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略視角也有內(nèi)外維度之分。從外部維度看，動(dòng)態(tài)視角有助于對(duì)“高速市場(chǎng)”進(jìn)行分析，即快速變化且難以預(yù)測(cè)的市場(chǎng)。通常這樣的變化是由技術(shù)引起的，但如前所述，還有其他幾種因素在發(fā)揮著作用。動(dòng)態(tài)視角也是檢視具有多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)特征的產(chǎn)業(yè)的有用工具。 所謂多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)，就是指企業(yè)在多個(gè)市場(chǎng)中遭遇同一對(duì)手的情形。例如，固特異（Goodyear)、米其林 (Michelin)和普利斯通（Bridgestone)在全球各地的輪胎市場(chǎng)上形成多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)。另一種多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)的代表是雀巢和瑪氏。這兩家公司間的全球競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域囊括從寵物食品到零食產(chǎn)品的行業(yè)范圍，并且他們會(huì)利用一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的資源支持其在另一產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位，如他們會(huì)向零售商提供寵物食品的折扣，以獲取零食產(chǎn)品的貨架空間。又比如，寶潔進(jìn)入越南市場(chǎng)似乎并不是出于利潤(rùn)的驅(qū)動(dòng)（寶潔可能會(huì)在越南的肥皂市場(chǎng)上虧損），而是決心抗衡聯(lián)合利華的競(jìng)爭(zhēng)。如果寶潔不進(jìn)人越南市場(chǎng)，聯(lián)合利華將會(huì)收獲近乎壟斷的利潤(rùn)，并使用這部分超額收益補(bǔ)貼在其他市場(chǎng)上而與寶潔競(jìng)爭(zhēng)。通過與聯(lián)合利華在一個(gè)己沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)（寶潔甚至可能不去尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)），寶潔的戰(zhàn)略使聯(lián)合利華在其他市場(chǎng)上發(fā)動(dòng)競(jìng)爭(zhēng)的能力大大減弱。
動(dòng)態(tài)視角的內(nèi)部維度動(dòng)態(tài)視角也可以幫助我們把注意力集中到企業(yè)的資源與能力上，特別是那些促使企業(yè)獲得持久的資源優(yōu)勢(shì)或市場(chǎng)地位優(yōu)勢(shì)的資源與能力，以及用以強(qiáng)化企業(yè)在獲?。ㄉ踔潦桥囵B(yǎng)）漸進(jìn)性乃至突破性變革能力的資源與能力。承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、實(shí)驗(yàn)、即興管理以及持續(xù)學(xué)習(xí)（至少?gòu)膭?dòng)態(tài)視角來看）是成功企業(yè)的關(guān)鍵特征。
最后，需要指出的是動(dòng)態(tài)視角也可以讓我們洞察企業(yè)在看似穩(wěn)定的市場(chǎng)或產(chǎn)業(yè)中，怎樣制定并實(shí)施戰(zhàn)略。例如，在西爾斯成長(zhǎng)的初期，幾乎沒有觀察家預(yù)料到西爾斯最終會(huì)在與從鄉(xiāng)村小店起步的沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)中表現(xiàn)得如此脆弱。然而由于很多自身的局限，沃爾瑪要想獲得西爾斯那樣的利潤(rùn)水平，就必須開發(fā)高效率的庫(kù)存管理系統(tǒng)。換言之， 沃爾瑪獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略與西爾斯不同：沃爾瑪沒有用西爾斯的零售規(guī)則與之對(duì)抗，而是實(shí)施了一種引發(fā)零售業(yè)根本變革的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略（即憑借髙度復(fù)雜的自有物流能力在鄉(xiāng)村市場(chǎng)上展開競(jìng)爭(zhēng)）。為了保持廣闊的鄉(xiāng)村零售網(wǎng)絡(luò)的低成本，沃爾瑪需要發(fā)展一套更有效的管理庫(kù)存和分銷的方法。當(dāng)沃爾瑪出現(xiàn)在西爾斯的視線中時(shí)，這個(gè)過去的零售業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想要保護(hù)自己的市場(chǎng)份額為時(shí)已晚。亞馬遜與巴恩斯?諾寶(Barnes & Noble)之間，以及美國(guó)的小型鋼廠與主要鋼鐵公司之間也發(fā)生過同樣的故事。