企業(yè)的績效直接與戰(zhàn)略質(zhì)量以及戰(zhàn)略實(shí)施能力相關(guān)。對(duì)于戰(zhàn)略的關(guān)注耗費(fèi)了許多高級(jí)管理人員的精力。他們的責(zé)任是設(shè)法使企業(yè)整體大于部分之和，這些部分或者由截然不同的經(jīng)營單位組成，比如西爾斯的零售業(yè)務(wù)和奧爾斯泰特保險(xiǎn)公司，或者僅僅是服務(wù)于某一特定事業(yè)的職能性環(huán)節(jié)，比如沃爾瑪?shù)拇笠?guī)模配送中心和零售業(yè)務(wù)。 好的戰(zhàn)略會(huì)影響到企業(yè)的職能性環(huán)節(jié)，包括營銷、會(huì)計(jì)、財(cái)務(wù)和運(yùn)營等。
以下三條主線對(duì)于開發(fā)戰(zhàn)略管理能力至關(guān)重要：
1. 企業(yè)和產(chǎn)業(yè)本質(zhì)上是動(dòng)態(tài)的
最近幾年涌現(xiàn)出的許多理論和研究成果，都強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)市場以及開發(fā)動(dòng)態(tài)能力以創(chuàng)造價(jià)值的重要性。 戰(zhàn)略管理的第一條主線是企業(yè)及其競爭環(huán)境的動(dòng)態(tài)性。例如，人們很容易查看沃爾瑪公司的財(cái)務(wù)簡況，并了解這家公司博得的競爭地位。但不能把沃爾瑪看做一個(gè)快照，事實(shí)上這是一部連續(xù)的電影。沃爾瑪現(xiàn)在的地位不是某一次戰(zhàn)略決策的結(jié)果，而是長時(shí)間以來許多決策的結(jié)果。沃爾瑪現(xiàn)有的資源和能力是不斷開發(fā)出來的，其中一些公司過去并不具備。公司對(duì)偏僻位置的選擇就要求開發(fā)特殊的物流和供應(yīng)鏈管理能力。認(rèn)為沃爾瑪?shù)母偁幷哂薇繜o能的后見之明固然有誘惑力，其實(shí)這些競爭者并沒有看著沃爾瑪升到全球500強(qiáng)的首位而無所作為。
2. 若要成功，制定一個(gè)好的戰(zhàn)略和實(shí)施戰(zhàn)略應(yīng)該緊密連接起來
不幸的是，許多管理者只關(guān)注制定計(jì)劃，很少考慮如何實(shí)施。等到他們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)時(shí)，往往為時(shí)已晚。同樣，他們也無視戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在有效連接戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施的重要作用。一些研究表明，平均來看，管理者更檀長制定戰(zhàn)略而不是實(shí)施戰(zhàn)略。這個(gè)問題被稱之為：“知——行的差距”（knowing-do-ing gap)。干練及有經(jīng)驗(yàn)的管理者認(rèn)識(shí)到， 成功實(shí)施一個(gè)好主意至少和產(chǎn)生一個(gè)好主意同等重要。為實(shí)施戰(zhàn)略， 組織的領(lǐng)導(dǎo)者需要掌握很多工具。比如組織結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、過程以及人員和薪酬都是領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行調(diào)整的工具，為的是企業(yè)所有活動(dòng)都能相互配合并支持戰(zhàn)略。
3. 如果企業(yè)要通過制定和實(shí)施戰(zhàn)略來創(chuàng)造價(jià)值，則戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)不可或缺
戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者是那些負(fù)責(zé)制定公司戰(zhàn)略的人——鑒于他們所處的管理層級(jí)，制定戰(zhàn)略是他們的責(zé)任。 戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)在成功實(shí)施戰(zhàn)略中有兩個(gè)重要作用，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的意義在于使你們能把這些納入戰(zhàn)略可行性的評(píng)估之中，同時(shí)確保你們的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃中也包括這兩個(gè)作用。具體地說，戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)的作用在于： 做出運(yùn)用實(shí)施工具和資源分配的決策，爭取主要的利益相關(guān)者支持既定戰(zhàn)略。