談判這件事沒有能夠照表操課的劇本，需要準備好戰(zhàn)略，再看當時的狀況臨機應變。談判過程中隨時可能出現(xiàn)轉機或是阻礙。雙方權力總是不斷拉扯，而原本覺得緩慢的進展可能突然暴沖，甚至是發(fā)展到先前完全沒想過的方向。
畢竟，談判是條雙向道。你的談判對象很有可能就像你一樣聰明堅定（或是同樣粗心大意），而你又無法控制他們的目標、看法或行動。所以，視互動情況不同，你除了要能夠掌握先機，也得有后發(fā)制人的能力。舉例來說，假設你今天想和某個新客戶簽訂新的服務合約。在客戶請你進辦公室之后，你的第一句話該說什么？（第二、第三句話就先別提了。）這一切都得看客戶怎么開場而定。這里有幾種不同的版本：
版本1：「嗨，克里斯！真是太期待跟你們合作了。我們看看合約該怎么寫，讓雙方都滿意?！?/p>
版本2：「很高興你來了，克里斯。針對這次的案子，你們已經進到我們公司的供貨商最后決選名單?！?/p>
版本3：「現(xiàn)在是取舍的問題了，克里斯。我喜歡你的提案，可是價錢必須更有競爭力，才能打敗敵手?！?/p>
上面的三種說詞版本，反映的是三種不同程度的合作意愿。更重要的是，它們反映了不同的談判風格。每一種都需要你為它們量身打造不同的響應內容。
如果你能夠事先預料各種情況、準備好不同的應對，當然是好事一件。但不管再怎么準備，還是得等聽到客戶確實的用字，才能推敲他們真正的用義，并據以響應。比方說，前面那個要你降價的要求，聽起來就只是嚇唬人的罷了。而那個「期待跟你們合作」也可能很讓人懷疑。只有真的到了現(xiàn)場，你才能知道自己當下的感受，例如究竟是小心翼翼，或是信心滿滿。唯有那時候，你才會真的知道自己已經可以心滿意足拍板定案，還是應該再步步進逼要求更多。
優(yōu)秀的談判者，都知道談判要柔軟靈活。前美國資深外交官理查德．霍布魯克（Richard Holbrooke）曾成功調停南斯拉夫戰(zhàn)事，而他曾將談判比喻為爵士樂。他說：「這就比如在特定主題之下來場即興，你知道自己想達到的目標，不過還不確定要怎么到那個地方。這不是線性的?！?/p>
但請注意，所謂「即興」可不是臨時拼拼湊湊，反而是正好相反。想要真能夠即興發(fā)揮、臨機應變，需要談判時特意不斷學習、調整、操縱。你想知道的是究竟有沒有達成協(xié)議的空間，以及你能不能創(chuàng)造出雙贏的契機。此外，也要測試看看該怎樣最能說服對手：這里該用的究竟是胡蘿卜、還是大棒？
這里的重點之一，是要先對這些問題有暫時的答案。然而，同樣重要的一點在于這些答案只是「假設」，后續(xù)必須加以測試、改善，甚至是直接放棄。而如果你所知越少，戰(zhàn)略能夠改動的空間就該越大。甚至還得先準備好B計劃，在情況發(fā)展不如預料時就能派上用場。
在軍中有種說法，認為只要一開始和敵人交戰(zhàn)，原本的戰(zhàn)略計劃就可以丟出窗外了。比如二次大戰(zhàn)期間策劃諾曼底登陸的艾森豪威爾將軍（Dwight D. Eisenhower）就有一句名言：「計劃無用」。但一般人常常都忘了他的下一句：「但『做計劃』卻是一切?！箛乐?shù)囊?guī)劃，需要能評估最佳和最差的可能性為何。而在這個過程就能磨煉敏感度，能夠在接下來快速察覺到代表情勢好轉或惡化的跡象，好決定是要繼續(xù)執(zhí)行、或是有所調整。
談判也是一樣。如果能有精心策劃出的計劃，就能點出你「不知道」的地方，而這正是和對手往來的過程中要設法得知的重點。然而，開始談判之后還有另一個重點：不論是你問的問題、提出的要求或是條件，這些試圖要得到關鍵信息的步驟都可能引發(fā)預料之外的結果。舉例來說，你可能認為讓步會是個善意的表現(xiàn)，而期待對方同樣以德報德。如果對方確實這么認為，談判可能就此一帆風順。但如果對方反而覺得這代表你懦弱退縮，談判的風向可就大不相同了?？傊?，你必須對兩種情況都做好準備，并隨時判斷情勢發(fā)展的方向。
決策理論家蓋瑞．克萊恩（Gary Klein）在他的著作《街燈與暗影：尋找適應性決策關鍵》（Streetlights and Shadows: Searching for the Keys to Adaptive Decision Making）就曾強調「思想要明確，但調整要靈活」。如果不知道自己的方向，就只會盲目亂走。相對地，如果假設越明確，就越容易看到證明假設正確或錯誤的跡象。
對于談判者而言，如果把克萊恩的建議聽反了，就可能陷入危機。聯(lián)合國外交官拉赫達爾．布拉西米（Lakhdar Brahimi）曾在全球斡旋調停多起流血沖突，而他也強調在談判時必須態(tài)度開放、隨情況而有所調整。他告訴我：「不要希望現(xiàn)實能就像你的藍圖一樣，而是要調整自己的藍圖來適應現(xiàn)實?！?/p>