- 1962 年沃爾瑪?shù)牡谝患疑虉?chǎng)在阿肯色州羅杰斯市開業(yè)。
- 1970 ~ 1971 年1970年沃爾瑪股粟上市。笫二年股票首次分割（市場(chǎng)價(jià)格：47美元）。
- 1990?1991年沃爾瑪股票第九次分割（市場(chǎng)價(jià)格：62美元）。公司進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在墨西哥城的奧雷拉俱樂(lè)部開業(yè)。
西爾斯早期的優(yōu)勢(shì)地位
西爾斯和沃爾瑪?shù)膫髌婀适聻閼?zhàn)略行動(dòng)提供了鮮明的例證。1891年，西爾斯公司從郵購(gòu)業(yè)務(wù)開始起步， 憑著營(yíng)銷技能和豐富的產(chǎn)品供應(yīng)，銷售額強(qiáng)勁增長(zhǎng)。本著把世界上生產(chǎn)的新鮮事物帶給普通百姓的想法，西爾斯-羅巴克的郵購(gòu)目錄上提供各式各樣的商品，從治療弱智的靈丹妙藥到社會(huì)精英享用的產(chǎn)品應(yīng)有盡有。 為了充分利用其快速增長(zhǎng)，西爾斯很快就通過(guò)建立工廠網(wǎng)絡(luò)，控制了產(chǎn)品的生產(chǎn)和分銷，這些工廠可能是企業(yè)自己的，也可能是企業(yè)資助的。
到1924年，西爾斯將郵購(gòu)目錄零售模式推廣到現(xiàn)場(chǎng)零售中。從那以后的50多年，西爾斯在零售產(chǎn)業(yè)一直占據(jù)著優(yōu)勢(shì)地位。大約在這一年，羅伯特?伍德（Robert E. Wood)將軍離開競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蒙哥馬利-華德公司 (Montgomery Ward)，負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)西爾斯公司，他建立了相互適應(yīng)的公司結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、流程、人員和文化，這些都長(zhǎng)久地指導(dǎo)和約束著西爾斯的戰(zhàn)略和行動(dòng)。
伍德是西點(diǎn)軍校1900年的學(xué)生，先后在華德和西爾斯工作。他在建造巴拿馬運(yùn)河期間曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)后勤供應(yīng)，也曾在第一次世界大戰(zhàn)期間做過(guò)美國(guó)軍隊(duì)的總軍需官。退役后，他加入了華德公司，出任副總裁，負(fù)責(zé)商品管理。伍德著迷于統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，他對(duì)人口統(tǒng)計(jì)學(xué)和經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)的興趣和理解使得他能洞悉美國(guó)和拉美市場(chǎng)結(jié)構(gòu)發(fā)生的深刻變化。
在伍德的領(lǐng)導(dǎo)下，西爾斯公司以自己的經(jīng)營(yíng)模式建立了零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，就是把大批致、多種類的商品庫(kù)存和以大規(guī)模郵購(gòu)運(yùn)作與商場(chǎng)銷售為基礎(chǔ)的零售渠道結(jié)合起來(lái)，產(chǎn)品都由公司擁有或控制的工廠提供。 主要的競(jìng)爭(zhēng)者，包括華德公司和彭尼商店（JC Penney)都相信西爾斯的做法是該行業(yè)的唯一方式。一個(gè)管理領(lǐng)袖宣稱：“沒(méi)有比這更好的例證來(lái)說(shuō)明什么是經(jīng)營(yíng)和什么是管理了?！痹?0世紀(jì)60年代，《財(cái)富》贊揚(yáng)西爾斯公司是“零售業(yè)的典范，美國(guó)的第一、第二、第三、第四、第五都是西爾斯”。
在20世紀(jì)六七十年代，隨著銷售額達(dá)到美國(guó)GDP的1% ~2%，西爾斯為了尋求深度發(fā)掘美國(guó)的財(cái)富， 開始轉(zhuǎn)向其他領(lǐng)域，包括銀行[發(fā)現(xiàn)公司（Discovery)的信用卡業(yè)務(wù)]、投資[添惠證券（Dean witter〉] 和房地產(chǎn)服務(wù)[信義房產(chǎn)（Coldwell Banker)]，并向1931年建立的奧爾斯泰特（Allstate)保險(xiǎn)公司進(jìn)一步投資。
沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入
1973年，西爾斯在世界最高的大樓——芝加哥西爾斯塔的新公司總部開始辦公，公司的事業(yè)達(dá)到頂點(diǎn) (這項(xiàng)事業(yè)是伍德將軍的“遺產(chǎn)”）。但在這時(shí)，山姆?沃爾頓在阿肯色州班頓維爾的簡(jiǎn)陋建筑（第一家沃爾瑪商店所在地，現(xiàn)在的沃爾瑪公司總部）卻給零售業(yè)的未來(lái)投下長(zhǎng)長(zhǎng)的陰影。
薩姆?沃爾頓于1962年開辦了第一家沃爾瑪折扣商場(chǎng)，之前他曾經(jīng)成功地經(jīng)營(yíng)了 一家本?富蘭克林特許經(jīng)營(yíng)店，長(zhǎng)達(dá)20年之久。沃爾頓成長(zhǎng)于大蕭條時(shí)期，把努力工作和勤儉看做是一種生活方式。沃爾頓在創(chuàng)辦沃爾瑪?shù)臅r(shí)候，把這些理念都帶入了企業(yè)文化之中，并吸納了他的“絕不說(shuō)絕不”的態(tài)度和反對(duì)認(rèn)輸?shù)墓芾砭?。雖然塔吉特和凱瑪特也在同年開始營(yíng)業(yè)，卻是沃爾頓堅(jiān)持價(jià)格低于競(jìng)爭(zhēng)者的決心所促成的沃爾頓戰(zhàn)略，重新劃分了全球零售業(yè)的版圖。到了1970年，沃爾瑪連鎖店已經(jīng)在阿肯色州、明尼蘇達(dá)州和俄克拉何馬州擴(kuò)展到30家。沃爾瑪早期的擴(kuò)張計(jì)劃瞄準(zhǔn)著人口在5 000 ~25 000之間的鄉(xiāng)村地區(qū)。沃爾頓解懌說(shuō)，“沃爾瑪?shù)闹饕獞?zhàn)略是將大型的商場(chǎng)建在被其他人忽略的小城鎮(zhèn)”。
另一方面，沃爾頓的地理戰(zhàn)略意味著沃爾瑪不得不建立自己的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和配送系統(tǒng)。由于沃爾瑪選定地區(qū)的房地產(chǎn)和勞動(dòng)力都便宜一些，這些投資實(shí)際上降低了購(gòu)買和搬運(yùn)的費(fèi)用，而沃爾瑪就將節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用以降低價(jià)格的方式讓利于消費(fèi)者。沃爾瑪建造了巨大的倉(cāng)庫(kù)，以便能夠大批量進(jìn)貨。公司的送貨車隊(duì)將存貨從供應(yīng)商運(yùn)到倉(cāng)庫(kù)，從倉(cāng)庫(kù)運(yùn)到商場(chǎng)，通過(guò)快速地把存貨從供應(yīng)商轉(zhuǎn)到消費(fèi)者手中，進(jìn)一步減少開支。為滿足20世紀(jì)80年代快速發(fā)展的需要，沃爾瑪投資近五億美元建立起先進(jìn)的計(jì)算機(jī)存貨管理系統(tǒng)。這套系統(tǒng)使管理者能將所有存貨看做是存放在一個(gè)巨大的虛擬倉(cāng)庫(kù)里（這個(gè)概念可以被認(rèn)為是亞馬遜公司的先驅(qū)），通過(guò)將這些技術(shù)延伸至供應(yīng)商，沃爾瑪不僅加強(qiáng)了與供應(yīng)商的關(guān)系，還將一些搬運(yùn)和配送的費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給了供應(yīng)商。
西爾斯和沃爾瑪?shù)穆肪€在20世紀(jì)80年代中期交叉在一起。在西爾斯，管理者發(fā)現(xiàn)愈來(lái)愈難以平衡雜亂無(wú)章的非零售業(yè)（比如奧爾斯泰特保險(xiǎn)公司）的復(fù)雜性和競(jìng)爭(zhēng)性要求。對(duì)非零售業(yè)的關(guān)注使得管理層忽視了零售業(yè)的運(yùn)作，許多商場(chǎng)顯得過(guò)時(shí)，又不能盈利。西爾斯忽視零售業(yè)的表現(xiàn)之一是遲遲未能采用新信息技術(shù)。另外，對(duì)自主生產(chǎn)活動(dòng)的大規(guī)模投資把這家強(qiáng)有力的零售企業(yè)變成了行動(dòng)緩慢的恐龍。不斷增強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)份額的下降讓一些產(chǎn)業(yè)分析家為西爾斯敲起了喪鐘。隨后的20年里，公司持續(xù)地出售其非零售產(chǎn)業(yè)， 并于2003年末以320億美元的價(jià)格將其最后龐大的信用卡事業(yè)賣給了花旗集團(tuán)，而西爾斯又再次成為“純粹的”零售商。
在西爾斯的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域愈來(lái)愈集中的同時(shí)，沃爾瑪則系統(tǒng)地完善和擴(kuò)大著強(qiáng)大的、高收益的零售模式—— 主要是通過(guò)原有的沃爾瑪商場(chǎng)，后來(lái)的倉(cāng)儲(chǔ)式山姆俱樂(lè)部以及積極的國(guó)際擴(kuò)張。從表1-1和圖1-1中可以清楚地看出西爾斯和沃爾瑪?shù)母?jìng)爭(zhēng)表現(xiàn)，包括公司規(guī)模、收益性及公司的市值。今天，沃爾瑪是世界最大的零售商，而沃爾瑪模式也巳經(jīng)成為世界零售業(yè)的主導(dǎo)商業(yè)模式。然而，有趣的是沃爾瑪?shù)娜驍U(kuò)張并不總是成功的。比如，沃爾瑪在法國(guó)落后于家樂(lè)福，在英國(guó)落后于特斯科，在德國(guó)落后于阿爾迪(ALDI)。
同時(shí)，西爾斯曾經(jīng)幾次試圖轉(zhuǎn)型都沒(méi)有成功。零售產(chǎn)業(yè)的專家曾建議西爾斯最好是將出售信用卡的收益用來(lái)改造過(guò)時(shí)的零售運(yùn)作。也許在西爾斯的傳說(shuō)中，最具悲劇意味的是公司2005年被凱瑪特收購(gòu)，而凱瑪特從破產(chǎn)危機(jī)中恢復(fù)過(guò)來(lái)還不到一年。