戰(zhàn)略管理是企業(yè)對戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施的管理過程。但是人們仍然需要問自己：戰(zhàn)略管理的目標是什么？ “有戰(zhàn)略”意味著什么？即使人們非常確信自己有戰(zhàn)略、有目標，又怎么知道戰(zhàn)略的好與壞呢？
戰(zhàn)略領導者的視角
在2002年的熱播電影《我盛大的希臘婚禮》中，一個驕傲的希臘父親（也是個商人）向所有人挑戰(zhàn)說：“隨便說個詞，我都能告訴你這個詞是怎么從希臘文演變過來的?！边@句話也適合于戰(zhàn)略（strate-gy) 這個詞。戰(zhàn)略一詞來源于希臘語中的strategos，可以粗略地翻譯為“將軍的觀點”。設想一下，軍隊的等級和責任可以很好地說明將軍和低級軍官的觀點差異。低級軍官可能負責后勤供應、步兵，或者是重裝甲戰(zhàn)車，他們關注特定領域的具體事情，而不大會關心全局計劃。將軍不僅要了解所有相互聯(lián)系的要素，也必須運用這種認識來勾劃出獲勝的計劃——戰(zhàn)略。在企業(yè)管理中，戰(zhàn)略使人想到企業(yè)及其環(huán)境的全局圖景。人們通常把這種整體性視角稱為戰(zhàn)略領導者的視角。
軍事戰(zhàn)略的成功不僅要靠將軍的計劃質量和愿景，也要靠將軍指揮的戰(zhàn)略執(zhí)行。同樣，在企業(yè)管理中，不能被很好實施的戰(zhàn)略幾乎毫無用處。另外，戰(zhàn)略的質量也與領導者聽取和采用其他中高級領導者的建議有關。換句話說，一位好的領導者不能脫離下級而獨自設計戰(zhàn)略，因為下級負責執(zhí)行戰(zhàn)略，
戰(zhàn)略的概念來源于軍事，卻并非僅能用于比擬軍隊事務。人們可以看到將軍和低階軍官對運動、 教育、個人生活和商業(yè)的看法都不相同，但希臘語“戰(zhàn)略” 一詞派生出的重要意義是，它指出了全局圖景與戰(zhàn)術運作細節(jié)的根本差別。
在企業(yè)中，戰(zhàn)略需要全局件視角。到目前為止，大多數的管理課程可能集中在某些重要但有限的經營內容上。的確，大多數管理教育課程討論的是一些特定的管理職能，比如財務和營銷。在戰(zhàn)略管理中，人們則以一種全局的、整體的視角來關注企業(yè)與環(huán)境，以及在這種視角下管理者做出競爭決策的方 式。出于這個理由，專家們在研究戰(zhàn)略管理時普遍采用了戰(zhàn)略領導者的視角。應該承認，戰(zhàn)略經常以自下而上的過程或是在領導者預料不到的偶然情景下形成。戰(zhàn)略領導者的視角也并非意味著計劃是由某位領導以線性方式來制定。這種視角強調對經營和環(huán)境的全盤考慮，而非對單一職能領域的近距離觀察。
為什么學習戰(zhàn)略
或許你會認為你的職業(yè)生涯不太可能從戰(zhàn)略領導層開始，為什么還要學習戰(zhàn)略呢？到本文結尾時， 你會有很清楚的答案?？偟膩碚f，要認識到高級管理人員在設計和執(zhí)行戰(zhàn)略時可不是獨自行事。他們要依靠中低層管理者收集、分析競爭和商業(yè)機會的資料。同樣，雇員對企業(yè)戰(zhàn)略知道的越多，就能更好地做出與戰(zhàn)略一致的抉擇。關鍵的是，每一層管理者要了解企業(yè)的戰(zhàn)略并努力把戰(zhàn)略付諸實施。
戰(zhàn)略是什么
不同人的“戰(zhàn)略”觀念的認識亦有不同（許多觀念并不特別準確）。事實上，這個領域的專家們已經給出了戰(zhàn)略的各種不同定義。人們習慣于采用羅納德?漢布瑞克（DonaW C. Hambrick)和詹姆斯?弗雷德里 克松（James W. Fredrickson)的簡單而又直接的定義，即戰(zhàn)略是關于企業(yè)如何達成目標的核心的、整體的、外部導向的計劃。這樣，戰(zhàn)略就包括了一個組織為了追求目標而采取的行動模式和將要采取的行動。
因為企業(yè)要努力把產品或服務賣給潛在顧客，在這種情景下，戰(zhàn)略的含義就是企業(yè)要贏得超過這些產品和服務的潛在提供者的競爭優(yōu)勢。事實上，所有企業(yè)都面臨一定程度的競爭，戰(zhàn)略就是要幫助一個企業(yè)在競爭中完成目標。然而，戰(zhàn)略并不是一個企業(yè)所贏和一個企業(yè)所失的零和博弈。大多情況下，企業(yè)會在一些方面合作，而在其他方面競爭。
經營戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略
在研究戰(zhàn)略時，區(qū)分開經營層面和公司層面的戰(zhàn)略議題很有益處。一些企業(yè)尤為關注經營層面的議題，他們只在一個或很少的幾個產業(yè)間競爭。另外一些企業(yè)在很多產業(yè)間競爭。
看一看飛機發(fā)動機產業(yè)最大的兩個競爭者。GE的飛機發(fā)動機年銷售額為110億美元；其次是羅爾 斯?羅伊斯（RoUs-RoycePLC)公司，銷售額大約有66億美元。羅爾斯?羅伊斯的大部分收入（大約 72%）都來自這個產業(yè)（這個公司不再制造豪華轎車，這個事業(yè)于1998年分別出售給寶馬和大眾公 司）。相比之下，GE涉足幾百個經營領域，包括制造電燈泡、醫(yī)療設備和商用噴氣發(fā)動機，提供家庭財產抵押服務、廣播（擁有NBC)，還經營自儲倉設備。GE只有不到10%的銷售收入來自于飛機發(fā)動機。當然，GE和羅爾斯?羅伊斯在這個產業(yè)中都面臨著競爭壓力，比如決定如何與普拉特?惠特尼公 司（Pratt &Whitney,該產業(yè)的第三大公司）競爭。但在管理其事業(yè)組合時，GE面對的戰(zhàn)略問題和羅爾 斯?羅伊斯很不一樣。
1. 經營戰(zhàn)略
經營戰(zhàn)略都有哪些議題？經營戰(zhàn)略涉及企業(yè)在特定領域中實現目標的方法。換句話說，GE的經營戰(zhàn)略之一就是如何在噴氣發(fā)動機產業(yè)中實現目標。這個戰(zhàn)略圍繞著這樣一些事情，比如怎樣與羅爾斯?羅伊斯爭奪波音和空中客車的合同，怎樣與其他技術提供者合作設計發(fā)動機，以及擴大規(guī)模降低 成本等。當沃爾瑪的管理者決定如何與西爾斯爭奪消費者手中的美元時，他們也忙于經營戰(zhàn)略。因此， 經營戰(zhàn)略旨在使一個企業(yè)在特定的經營領域中達成目標。
經營戰(zhàn)略最為關注競爭境況的變化。經營戰(zhàn)略必須說明兩個關鍵的問題：當其他企業(yè)競相滿足顧客同樣的需要時，企業(yè)現在如何實現目標；企業(yè)如何計劃未來的競爭。
2.? 公司戰(zhàn)略
討論與下面三個基本問題相關的議題：
(1) 企業(yè)將在什么樣的事業(yè)領域中競爭？比如在20世紀70和80年代，西爾斯的事業(yè)從零售業(yè)拓展到信用卡、股票經紀和房地產，沃爾瑪卻集中在零笆業(yè)。對于GE的管理者來說，公司戰(zhàn)略決定是否進入一個新的事業(yè)領域。美國電話電報公司曾經試圖把企業(yè)組織成一組相互獨立的事業(yè)部，母公司不用在所有事業(yè)領域同時開展競爭，這也是個公司戰(zhàn)略問題。
(2) 母公司如何增加不同事業(yè)單位的價值？比如在GE的高級管理者能夠創(chuàng)造協(xié)同，并在商業(yè)信貸團隊與消費者信貸團隊之間實現跨閉隊學習。西爾斯曾設想在零售店提供從工具到人壽保險等在內的一站式購買服務。因此，公司戰(zhàn)略還要涉及到通過兩個或更多自有經營業(yè)務的合作與資源共亨，尋求創(chuàng)造價值的方法。
(3) 多元化或進入新產業(yè)如何幫助企業(yè)在原有其他產業(yè)參與競爭？西爾斯的管理者認為，一站式購物將通過增加在其零售商場里的消費人數而讓其所有事業(yè)都受益。前不久，沃爾瑪也發(fā)現多元化進入零售業(yè)的食品店領域，在提高其零售交易量的同時也促進了非食品店產品的銷售。