組織即機(jī)器。工業(yè)時(shí)代的過去遺留下來的這幅畫面，依然深深左右著我們今天思考管理的方式。這個(gè)概念在人們心中根深柢固，卻很少被檢視，它影響著組織的運(yùn)轉(zhuǎn)方式。經(jīng)理人仍然假定穩(wěn)定是萬事的常態(tài)，變化則是不尋常的狀況（我在《競爭優(yōu)勢之終結(jié)》［The End of Competitive Advantage］一書，特別著力反駁這一點(diǎn)）。組織仍在強(qiáng)調(diào)要利用現(xiàn)有的優(yōu)勢，結(jié)果反而造成的短視取向，令許多人感嘆不已。（克雷頓?克里斯汀生［Clayton Christensen］指責(zé)短期思維導(dǎo)致創(chuàng)新能力長期衰落，并稱之為「資本家的兩難」。）企業(yè)繼續(xù)過于狹隘地強(qiáng)調(diào)股東利益，并帶來可怕的后果，即使像IBM那樣的偉大公司也不例外。
但即使人們依然使用這些老舊的觀念（事實(shí)上，學(xué)校依舊在教這些），有些想得最為深遠(yuǎn)的高級(jí)管理者奉行的管理實(shí)踐不斷演變。根據(jù)我和同事伊安?麥克米蘭（Ian MacMillan）提出的觀念，我認(rèn)為我們自工業(yè)革命以來，見過三個(gè)管理「年代」，各強(qiáng)調(diào)不同的主題：執(zhí)行、專業(yè)知識(shí)和同理心。
工業(yè)革命之前，當(dāng)然根本沒有很多「管理階層」。這里的管理階層指企業(yè)主之外，負(fù)責(zé)處理協(xié)調(diào)、規(guī)劃、控制、獎(jiǎng)酬和資源配置等任務(wù)的其他任何人。除了一些類型的組織之外，極少有我們所知的管理實(shí)務(wù)存在。這些有管理實(shí)務(wù)的組織包括教會(huì)、軍隊(duì)、少數(shù)大型貿(mào)易、營建和農(nóng)業(yè)活動(dòng)（令人遺憾的是，其中不少用到奴工）。只有少數(shù)一些亮點(diǎn)出現(xiàn)在亞當(dāng)斯密等思想家的著述中。亞當(dāng)斯密發(fā)表獨(dú)到的見解，說分工會(huì)提高生產(chǎn)力。
隨著工業(yè)革命的興起，這種情形改變了。新的生產(chǎn)手段出現(xiàn)之后，組織規(guī)模變大。為了協(xié)調(diào)這些較大的組織，業(yè)主需要倚重其他人，經(jīng)濟(jì)學(xué)家稱他們?yōu)椤复砣恕?，我們其余這些人則稱之為「經(jīng)理人」。注意焦點(diǎn)完全放在大規(guī)模生產(chǎn)的執(zhí)行上，專業(yè)分工、標(biāo)準(zhǔn)化流程、品質(zhì)管制、工作流程規(guī)劃和初級(jí)會(huì)計(jì)等管理解決方案應(yīng)運(yùn)而生。1900年代初，「管理」一詞被人廣泛使用，亞當(dāng)斯密的觀念取得一席之地。其他人，例如佛德烈?溫斯洛?泰勒（Frederick Winslow Taylor）、弗蘭克與莉蓮?蓋爾布雷思（Frank and Lillian Galbreth）、赫伯特?湯斯（Herbert R. Townes）和亨利?甘特（Henry L. Gantt），他們發(fā)展出各種理論，強(qiáng)調(diào)效率、減少變異、生產(chǎn)一致性和可預(yù)測性。他們的目標(biāo)是將可以從一組特定的投入產(chǎn)生的產(chǎn)出優(yōu)化。
值得注意的是，美國的企業(yè)若聚焦于國內(nèi)市場，一旦它們的規(guī)模增大，就可享有幾無競爭對手的優(yōu)勢。在美國，鋼鐵、石油產(chǎn)品和食品的生產(chǎn)巨擘很難遇到挑戰(zhàn)者。因此，將企業(yè)優(yōu)化有很大的意義。另一件值得注意的事，是在這個(gè)年代，擁有資本才能收購和擴(kuò)張生產(chǎn)（指工廠和其他的系統(tǒng)），所以是經(jīng)濟(jì)福祉的基礎(chǔ)。
組織成功管理方法，漸漸累積成一門知識(shí)。雖然整個(gè)1800年代，歐洲不斷有商業(yè)專門學(xué)校開班授課，經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國美國卻要到1881年創(chuàng)設(shè)華頓商學(xué)院，才有第一座高等管理學(xué)府。富有的企業(yè)家約瑟夫?華頓（Joseph Wharton）發(fā)愿培育「國之棟梁」，領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)和公共機(jī)構(gòu)。其他的大學(xué)也陸續(xù)跟進(jìn)。1922年創(chuàng)辦的《哈佛商業(yè)評(píng)論》，是另一個(gè)里程碑，標(biāo)志著人們?nèi)找嫦嘈殴芾硎窃絹碓街匾曌C據(jù)和進(jìn)化理論的一門學(xué)科。
這些種子播下，因此才有下一個(gè)主要的管理年代來臨，并且強(qiáng)調(diào)專業(yè)知識(shí)。二十世紀(jì)中葉是管理理論和產(chǎn)業(yè)巨擘成長驚人的時(shí)期。愛爾頓?梅奧（Elton Mayo）、瑪麗?帕克?福萊特（Mary Parker Follett）、契斯特?巴納德（Chester Barnard）、麥克斯?韋伯（Max Weber）和克里斯．阿吉瑞斯（Chris Argyris）等作者從其他的領(lǐng)域（社會(huì)學(xué)和心理學(xué)）引進(jìn)理論用于管理上。統(tǒng)計(jì)和數(shù)學(xué)洞見也引進(jìn)（往往來自軍事用途），形成后來稱作作業(yè)管理的基礎(chǔ)。稍后人們嘗試將科學(xué)帶進(jìn)管理，包括發(fā)展制約理論、目標(biāo)管理、再造工程、六標(biāo)準(zhǔn)差、軟體發(fā)展的「瀑布式」（waterfall）方法等等。第一位登上大師級(jí)地位的管理專家彼得?德魯克（Peter Drucker），是這個(gè)時(shí)代的代表性人物。他在1946年出版的《企業(yè)的概念》（Concept of the Corporation）一書，直接回應(yīng)通用汽車公司（General Motors）董事長艾佛烈?史隆（Alfred P. Sloan）面對的挑戰(zhàn)：試著理解管理龐大且復(fù)雜的組織是怎么一回事。
但是新的東西開始潛進(jìn)組織即機(jī)器的世界中。杜拉克所提出的「知識(shí)工作」崛起，此說法后來廣為人知。他看見價(jià)值不只是要求勞工去生產(chǎn)產(chǎn)品或執(zhí)行任務(wù)才創(chuàng)造出來的；價(jià)值也因?yàn)閯诠な褂觅Y訊而創(chuàng)造出來。隨著知識(shí)工作占美國經(jīng)濟(jì)的百分率增長，管理「知識(shí)」和「知識(shí)勞工」的新現(xiàn)實(shí)，挑戰(zhàn)組織所知經(jīng)理人和部屬之間一切合適的關(guān)系。當(dāng)一個(gè)組織的所有價(jià)值都在每天黃昏走出大門，我們需要的管理合約，便不同于執(zhí)行式工作所盛行的指揮控制思維。因此，新的管理理論出現(xiàn)了，遠(yuǎn)比從前重視勞工的激勵(lì)和參與。道格拉斯?麥葛瑞格（Douglas McGregor）的「Y 理論」是這類理論的代表。高階主管的所作所為，從控制和權(quán)威的概念，轉(zhuǎn)變?yōu)楦邊⑴c性的教練角色。當(dāng)組織理論家開始探索這些觀念，像是最近在丹尼爾?高曼［Daniel Goleman］等作者帶頭之下，大家努力理解管理中的「情緒智商」因素）；因此管理重視的焦點(diǎn)再次移轉(zhuǎn)。
今天，我們所置身環(huán)境，正在一次從根本思考組織是什么，以及為了什么目的而存在。在執(zhí)行的年代，組織的存在是為了營造規(guī)模，而在專業(yè)知識(shí)的年代，是為了提供先進(jìn)的服務(wù)，今天許多人期待組織創(chuàng)造完整和有意義的體驗(yàn)。我認(rèn)為，管理已經(jīng)進(jìn)入同理心（empathy）的新年代。
對同理心的追求，當(dāng)然擴(kuò)延到顧客，但也改變雇用合約的性質(zhì)，以及對新進(jìn)員工的價(jià)值主張。我們也正在努力應(yīng)付人們對目前機(jī)構(gòu)的普遍不滿；這些機(jī)構(gòu)有很多是為組織即機(jī)器的年代設(shè)計(jì)的。它們被人認(rèn)為增進(jìn)了不平等、只知追求利潤而犧牲員工和顧客，以及為了資本擁有者的利益而經(jīng)營，不照顧更廣大的利害關(guān)系人。在這個(gè)層級(jí)，管理階層面對的挑戰(zhàn)，也是用更多的同理心去采取行動(dòng)。
其他許多人也察覺到我們正準(zhǔn)備進(jìn)入商業(yè)思維和實(shí)務(wù)的新年代。就我的觀點(diǎn)來看，這意味著我們必須思索管理是什么，因?yàn)槟壳?，工作是透過網(wǎng)路而不是經(jīng)由指揮系統(tǒng)執(zhí)行、「工作」本身帶有情緒，以及個(gè)別經(jīng)理人必須負(fù)責(zé)為和他們一起工作的人創(chuàng)建社群。如果今天對經(jīng)理人的要求是同理心（不只是執(zhí)行，也不只是專業(yè)知識(shí)），那么我們必須問：什么樣的新角色和組織結(jié)構(gòu)是有意義的？以及應(yīng)該如何執(zhí)行績效管理？領(lǐng)導(dǎo)人作為組織的「支柱」，需要做什么事？以及應(yīng)該如何教導(dǎo)下一代的經(jīng)理人？關(guān)于管理的所有問題，都回到我們眼前，卻沒辦法很快找到答案。