當公司的員工與其他公司的招聘人員交頭接耳、更新自己在求職網站的資料、或者只是與競爭對手公司的員工私下交流，這些行為會讓你付出多少代價？時下流行的兩項應用程序叫車服務Uber與Lyft之間的爭戰(zhàn)，引發(fā)各界用不同方式，來計算積極挖角會造成多大的經濟損失。
科技新聞及媒體網站Verge報導，Uber派出持有手機預付卡和信用卡的「品牌大使」，他們會向「Lyft與其他競爭對手叫車，并招聘這些公司的駕駛，同時采用多項預防措施，以避免被發(fā)現?！笴NN Money引用這份報導，并指出Lyft的內部數據顯示，在2013年10月到2014年8月之間，有5,560件的叫車服務被取消。Uber承認有征召一般乘客加入戰(zhàn)局：「我們近期甚至進行一個計劃，利用數千名乘客來招聘其他眾多平臺的駕駛，每招進一位愿意嘗試Uber的駕駛，乘客就可賺進數百美元的Uber額度。」
其中很有趣的一點，不在于Uber該不該節(jié)制自己激進的挖角行動，而在于這件事突顯的現象，也就是對所有企業(yè)來說，策略的成功愈來愈取決于公司在人才市場上的競爭優(yōu)勢，而且與產品、服務、品牌市場上的優(yōu)勢同樣重要。
會提到戰(zhàn)略性人才限制的，往往是彼此連結的龐大全球供應鏈，以及高技術知識的工作，例如軟件工程師與研究科學家。然而，Uber與Lyft的故事發(fā)生在地方性服務的共享經濟里。每一座大城市都有數百萬人在開車，Lyft和Uber真的有必要擔心競爭對手挖走一些駕駛嗎？有必要，因為合格又有動機提供共乘服務的駕駛數量有限，而這些駕駛是Uber和Lyft與顧客交流的唯一渠道。找到好的駕駛，就等于掌握了市場。彼得．拉姆斯特（Peter Ramstad）與我合撰的《人力資源之外》（Beyond HR）一書中，描述康寧公司（Corning）在1990年代，如何借由掌握一小群合格又關鍵的工程師，主宰中歐的平板玻璃制造。因此，這樣的現象不是什么新鮮事，只是這種現象變得愈來愈普遍、快速，而且更加多樣。
試圖阻止激烈挖角的行為，愈來愈徒勞無功。美國速食業(yè)者Jack-in-the-Box的員工，在上班時間就能夠和麥當勞的員工聊天，某家公司的工程師輕易就可以和競爭對手的工程師牽上線。捷步（Zappos）不再使用制式的招聘訊息，改為設立一個「內部人士」網站，給那些「有一天可能會有興趣來捷步上班的人」使用，好讓他們「訂閱、保持聯系、用真實姓名與樣貌和真人談話，有機會認識我們，也讓我們有機會認識你?！刮④浌緸榱颂鎯炔康腒inect for Windows團隊招募工程師，使用名為豬群（The Swinery）的餐車，供應胡椒培根，佐以各種醬料，像是起司醬、甜辣醬、花生醬、楓糖醬、巧克力醬。這輛餐車午餐時間就停在奧多比（Adobe）和Google公司附近，車上的員工就是微軟的招聘人員。
所以，Uber與Lyft應該停止把重點擺在這類招聘活動是否合宜，而是要問一個更加關鍵的戰(zhàn)略問題：Lyft或Uber（或是其他人）會不會替駕駛制定出最佳的「價值主張」？這可能已經在發(fā)生了。隨著這場爭端漸漸平息，Uber與Lyft雙方都試圖說明自己是更加關注自家駕駛福利的一方。
所有領導人在面對關鍵人才時，都必須問自己上述那個問題。正如共乘駕駛人員一樣，科技讓公司的關鍵人才很容易就能得到其它工作。Glass Door）Monster.com、Linkedln都是大眾耳熟能詳的人力仲介公司。更近期的例子則有Mediabistro.com的AgencySpy頻道，提供一系列的Cubes影片，介紹各創(chuàng)意單位的工作空間里真實的工作人員。此外，你手下的人才將會有愈來愈多不同且容易取得的工作機會，而且跳脫傳統(tǒng)的全職工作模式。
在共乘制度中，駕駛只要觸碰一下手機，就能找到新的工作機會并跳槽。今日，通過傳統(tǒng)就業(yè)市場的束縛，以及獎勵、升遷、公司文化等人力資源實務，你的關鍵人才也許看似安全地隔絕于外界。不久之前，計程車和汽車接送服務業(yè)者也是這么想。如果你還把心力擺在如何阻止員工利用上班時間找其它工作，那么你就完全忽略了一個更重要的問題：你的關鍵人才代表你的戰(zhàn)略實力，但你的戰(zhàn)略能讓你公司成為關鍵人才的最佳選擇嗎？