基于最頂尖員工和其余員工之間相當(dāng)可觀的差異，一家擁有較高比例的頂尖績(jī)效員工的公司，自然會(huì)傾向于勝過其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。個(gè)中原因就在于它擁有較高的“人力資本生產(chǎn)力”（human capital productivity，HCP），而我們知道這個(gè)因素跟財(cái)務(wù)結(jié)果有著密切的關(guān)聯(lián)。沒有經(jīng)驗(yàn)或未受培訓(xùn)的人才，并不是人力資本生產(chǎn)力的唯一決定要素，可是如果你缺乏了所需的A級(jí)績(jī)效員工，其它的任何因素都不會(huì)造成太大的差異。所以，改善你整體的人才水準(zhǔn)，便是邁向更高的人力資本生產(chǎn)力的第一步。
企業(yè)應(yīng)該要如何做，才能提升其技能水準(zhǔn)──尤其是，如何增加其頂尖人才的比例呢？我們?cè)谪惗鞴镜难芯颗c經(jīng)驗(yàn)建議了下列三項(xiàng)關(guān)鍵。
評(píng)估你的人才庫(kù)（talent pool）。 除非等到你清楚地了解你公司人力資本的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)何在，你無(wú)法知道自己當(dāng)前面對(duì)工作的龐大程度?？偛课挥诼D、市值30億美元的資產(chǎn)管理公司“聯(lián)博證券投信”（Alliance Bernstein，AB），每一年都根據(jù)績(jī)效和潛力這兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，一一評(píng)估其3,700位員工。每一年，聯(lián)博證券投信的高級(jí)管理者都投入好幾天的時(shí)間，一起交叉校準(zhǔn)（cross-calibrating）全公司的這兩組評(píng)估指標(biāo)，所以高級(jí)管理者總是知道頂尖績(jī)效的員工身在哪些部門。這里有一項(xiàng)提醒：績(jī)效和潛力都事關(guān)重要，可是績(jī)效這一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該更加重要的多。績(jī)效可是貨真價(jià)實(shí)；可以被客觀地衡量。潛力總是主觀的，而且可能永遠(yuǎn)不會(huì)實(shí)現(xiàn)。所以，要特別留意你的高績(jī)效員工。如果他們只代表了你整體人才庫(kù)的一小部分，那你就心知肚明，自己可是有了麻煩。
控制你的人才管道（pipeline）。 只要有可能的話，應(yīng)該避免依賴高級(jí)人才中介公司做為尋找新人才的主要來(lái)源。尋找更多A級(jí)員工的企業(yè)，需要直接知道可以運(yùn)用的人才，而且需要自己來(lái)進(jìn)行招聘工作。多年以來(lái)，一家知名的硅谷公司都大幅仰賴獵頭公司來(lái)尋找工程師。結(jié)果呢？這家公司找到的員工，都是在蘋果、Google、臉書，以及硅谷其它頂尖企業(yè)找不到工作的工程師。一直等到新的CEO上任之后，才改變這項(xiàng)政策。之后，公司的人才基礎(chǔ)和績(jī)效才終于獲得了改善。
只讓高績(jī)效的員工進(jìn)行面試。關(guān)于人類有一項(xiàng)令人失望的事實(shí)：本身屬于B級(jí)和C級(jí)的員工，總是無(wú)法找到頂尖績(jī)效的員工，就算他們能夠辨認(rèn)出來(lái)，也可能會(huì)覺得受到優(yōu)秀人才的威脅。平均水準(zhǔn)的員工尋找的是令人愉快的特質(zhì)，也就是應(yīng)聘者融入新環(huán)境的能力。他們并不總是尋找（可能也不會(huì)特別喜歡）似乎會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)提高，或者讓他們相形遜色的某位應(yīng)征者。提供你另一項(xiàng)建議：盡可能安排多位直線經(jīng)理人參與面試過程。目前的許多工作，從軟件開發(fā)到經(jīng)營(yíng)銅礦，都屬于高度技術(shù)性。人力資源部門的面試主管通常無(wú)法評(píng)斷應(yīng)聘者的技術(shù)能力。
企業(yè)就像是運(yùn)動(dòng)團(tuán)隊(duì)或是交響樂團(tuán)一樣，必須要正確地完成許多事情，才能夠抵達(dá)績(jī)效的巔峰。不過，如果一家企業(yè)并不適量地?fù)碛心切┍憩F(xiàn)比其他員工都還要優(yōu)秀許多的杰出個(gè)人，那么甚至在競(jìng)賽開始之前，這家企業(yè)就已經(jīng)被淘汰出局了。