很多人輕視規(guī)模較大的企業(yè)，認為它們不符合未來的趨勢。相當(dāng)多人擁護“大公司無法創(chuàng)新”的理論，包括一些知名的管理教授與作者。
這樣的爭論由來已久，但卻是錯誤的。著名的經(jīng)濟學(xué)家熊彼德（Joseph Schumpeter）在1909年曾說，小公司比大公司更具有創(chuàng)新能力。不過到了1942年，熊彼德改變了想法，認為大公司更有能力與誘因投資在新產(chǎn)品上。到了今日，類似的偏見仍然存在：大家以為小公司有創(chuàng)意，而大公司行動緩慢、作風(fēng)官僚。其實，只要檢視任何一個績效指標，就會發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新跟規(guī)模大小無關(guān)，而且上述兩種說法都過度簡化了。
無論規(guī)模大小，每一家企業(yè)最重要的就是設(shè)法了解，在當(dāng)前要求嚴格、變化萬千的環(huán)境里，如何持續(xù)創(chuàng)造價值。不論公司規(guī)模大小，也不論企業(yè)是在哪一個行業(yè)，要做到這一點都是相當(dāng)困難的。
如果我們真的想要變得更創(chuàng)新，就必須了解會促成創(chuàng)新的運營條件，并且超越那些偏執(zhí)的信念和偏見。為了做到這一點，讓我們比較兩家聲譽卓著的企業(yè)，以說明創(chuàng)新跟企業(yè)規(guī)模無關(guān)，而是比較是由不同的運營規(guī)則來促成創(chuàng)新。
IBM和惠普科技這兩家令人贊嘆的企業(yè)，都擁有悠久與意義深遠的歷史。雙方的CEO在領(lǐng)導(dǎo)各自的公司上都有顯著的成就，而兩家公司在《財富》雜志五百強企業(yè)排名上也都名列前茅；在2012年的排行榜上，惠普排名第十名，IBM排名第十九名。
惠普的CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）上任時運氣不太好，因為之前幾任CEO的任期都不長，而且似乎都將公司帶往錯誤的方向。雖然如此，當(dāng)她重回惠普時所做的第一項決定就是“維持原來的方向”，包括保留制造個人電腦的個人系統(tǒng)集團，因為“那條產(chǎn)品線讓公司可以更容易跟英特爾、希捷（Seagate）和其他供應(yīng)商協(xié)商成本?！眰€中的邏輯是“大家團結(jié)就會更強大?！被萏芈先纬跗诘牧硪豁椥袆邮窍鳒p成本，以“整修”惠普。她的目標是要裁員29,000人，這會讓惠普過去十年來的裁員人數(shù)總共達到12萬人。她在2012年10月初宣布，按照計劃，營收和獲利會再衰退一年，然后三年之后會重新開始成長，而扭轉(zhuǎn)頹勢的關(guān)鍵則是“穩(wěn)定”。
IBM也經(jīng)歷了混亂期。當(dāng)山姆·帕米薩諾（Sam Palmisano）于2002年接任CEO時，IBM 擁有四個主要的全球事業(yè)部門：硬件、軟件、服務(wù)（例如后勤單位外包），以及個人電腦（這情況顯然跟惠普很類似）。公司致力進行變革，這項變革被形容為將“企業(yè)重心”從IBM移開。全球各地面對客戶的團隊，被要求在各式各樣的市場里提供IBM的解決方案。為了協(xié)助塑造這些分散各地的員工的思維，IBM為15萬名員工舉辦了一場為期三天、耗時24小時的線上全員大會。這場IBM 稱之為Jam的會議，定義了公司未來運營時要遵循、以及員工要負責(zé)維護的價值觀。據(jù)說，IBM的“智慧地球計劃”（Smart Planet Initiative）便是來自前述那些Jam會議，40個國家、 200所大學(xué)也有參與。
報導(dǎo)曾經(jīng)引述IBM新任CEO吉妮·羅梅蒂（Ginny Rometty）的話，提到IBM相信企業(yè)需要鍥而不舍地重新設(shè)計公司的價值主張，并且“承擔(dān)新的任務(wù)”。羅梅蒂也認為，創(chuàng)造一種共同合作的創(chuàng)新文化，是關(guān)鍵所在。她指出：“文化，已經(jīng)變成了決定性的議題，決定公司是否能領(lǐng)先群倫?！薄爱?dāng)你思考如何才能保持長期觀點時，『戰(zhàn)略信念』可能會比『戰(zhàn)略規(guī)劃』更為重要。”她說?！翱蛻魡栒f，『你的戰(zhàn)略為何？』，我會說，『先問我相信什么。』這個問題的答案更能夠維持長久?！?/p>
創(chuàng)新并不是取決于公司規(guī)模，甚至也不是取決于針對特定行業(yè)的戰(zhàn)略，創(chuàng)新是一整套構(gòu)想的具體呈現(xiàn)。
讓我們一一檢視惠普和IBM的例子所證明的關(guān)鍵差異，以及在今日的社群時代中，這些構(gòu)想之間的差異是如何運作的：
1. 試圖保有市場地位 vs. 培養(yǎng)適應(yīng)能力。曾經(jīng)有一度，企業(yè)規(guī)?？梢詣?chuàng)造競爭障礙，也跟市場實力有關(guān)聯(lián)，但現(xiàn)在這一點已不再正確?；萜罩岳^續(xù)保有個人電腦部門，是因為能夠協(xié)助公司管理跟供應(yīng)商之間的協(xié)商，這表示惠普試圖保有成本優(yōu)勢，而非在價值上有所創(chuàng)新。研究指出，大多數(shù)行業(yè)中的競爭優(yōu)勢原本可以持續(xù)30到40年，但現(xiàn)在已經(jīng)縮短為12年，而科技行業(yè)更是只有短短5年?；萜詹粦?yīng)擔(dān)憂公司對于供應(yīng)商的影響力，而應(yīng)該要專注于如何躍升到下一個機會，這正是IBM一直以來堅持在做的事情。組織必須了解，任何優(yōu)勢都是短暫的，要能夠了解如何鍥而不舍地重新創(chuàng)造產(chǎn)品線及商業(yè)模式，公司才能蓬勃發(fā)展。
2. 將員工視為“生產(chǎn)單位”vs. 員工是成功方程式不可或缺的一環(huán)?；萜粘掷m(xù)對員工實施高壓逼退的做法，這顯示了公司把員工視為機器里的小齒輪──可有可無，輕易就可以替代。想像一下，這樣的做法對于員工招募會有怎么樣的影響？更不用說會如何影響員工的工作活力了。在當(dāng)今的社群時代里，最大的資產(chǎn)并不是你牢牢把握住的東西，像是建筑物或是制造能力，最大的資產(chǎn)其實是員工，他們每天晚上離開公司時，心中仍想著能夠造成改變的創(chuàng)意解決方案和構(gòu)想。領(lǐng)導(dǎo)人的職責(zé)，就是要讓那些才能充分發(fā)揮，就如同IBM共同打造了“我們?yōu)楹卧诖恕钡墓沧R，通過目的將員工連結(jié)在一起。如果你要打造的東西是創(chuàng)造力和構(gòu)想的產(chǎn)物，那么，文化、人才和目的就變得非常重要。我們究竟會成為怎么樣的企業(yè)，是要靠我們自己打造；如果我們對待人才的態(tài)度有如衛(wèi)生紙一樣，那就不會有什么創(chuàng)新發(fā)生。
3. 組織對新構(gòu)想的態(tài)度是開放 vs. 封閉。我們當(dāng)前經(jīng)濟的一大部分是自由工作（在美國約占45-50%），這顯示了“工作跟職務(wù)脫勾”。在我所提供跟社群時代相關(guān)的所有例子里，顯然不必擁有一個職務(wù)也可以創(chuàng)造價值，而且，依照我們建構(gòu)創(chuàng)新的方式，我們可以從任何地方引進各種想法。透過跟其他人的參與互動，無論他們是否為我們公司工作，或是否為我們公司的正式員工，我們都可以吸引到許多新的想法。之前我就發(fā)表過許多文章討論這個主題，其他人也是，因此我避免在此重復(fù)那些案例……不過，這個議題的癥結(jié)是，組織不應(yīng)再以為創(chuàng)造價值的人是在“為我們”工作。通常來說，新的構(gòu)想和創(chuàng)新，可能、而且確實會來自于組織之外，尤其是未經(jīng)審查或是允許的人，往往創(chuàng)造了未曾預(yù)期的價值。開放，不僅僅是思考“群眾外包”或是開放式創(chuàng)新的一種方法，更是思考要讓哪些人創(chuàng)造價值的一種方式。IBM的“智慧地球”、華森系統(tǒng)（Watson）以及數(shù)位計劃（占了公司營收大約20%），都證明的前面的說法?；萜展緞t繼續(xù)限制哪些人可以為公司創(chuàng)造價值。
重點如下。
IBM股票市值最近達到它超過百年的歷史以來的最高點。相較之下，自從新任CEO接掌公司以來，惠普的市值已經(jīng)消失了35%，而自從2010年以來，市值蒸發(fā)了超過70%，跟惠普股價最高時相比，消失了超過900億美元的價值。
這些情況，是一組原則造成的結(jié)果，而不是在產(chǎn)品行動上勝過他人的某位產(chǎn)業(yè)大亨的評論。其實，戰(zhàn)略會改變，市場行動會出現(xiàn)，而行業(yè)會改變?？墒?，如果組織知道哪些創(chuàng)新的原則是有效的，接下來就會產(chǎn)生創(chuàng)新，不論組織的規(guī)模大小如何。
看起來，惠普和IBM的想法不太一樣。這一點讓惠普看起來比較像是某些企業(yè)建筑物里頭，人和產(chǎn)品的拼湊物品，至于IBM則比較像是離心力。這并不是說，其中一家公司總會繼續(xù)繁榮下去，另一家則會步上衰敗之路。不過，運用正確運營原則的組織會持續(xù)欣欣向榮，則是千真萬確的。