管理思想本質上是一種流行風尚，但也有一些受人喜愛的主題，從來不曾失寵過。創(chuàng)新是常青的主題，沒有把創(chuàng)新列為前四個或五個優(yōu)先要務的CEO，是難得一見的。
但是，創(chuàng)新是個難以捉摸的野獸。姑且不論一些知名的例外情形，絕大多數(shù)老字號公司認為他們在創(chuàng)新方面的努力與成果之間有很大距離。研發(fā)的投資做了，階段/關卡程序（stage/gate processes）訂立了，創(chuàng)造力培訓課程開設了，然而期望的成果：令人興奮的新產(chǎn)品和服務，似乎并沒有實現(xiàn)。
那么該怎么辦呢？我們可以看看以創(chuàng)新聞名的公司，例如蘋果公司和Google等，并試著向他們學習。但這是錯誤的做法。蘋果和Google原本就有創(chuàng)新的基因，他們有很多年的成功經(jīng)驗做基礎，而且他們有資格去承受一些風險。因此，我們在向這兩個公司學習仿效時，必須非常小心。
我認為一個更有用的方法是從創(chuàng)新的原則：多年來已確立的基本思想和主題，開始著手，然后看看我們是否能夠找到把這些原則付諸實踐的一般公司。而我所謂的“一般公司”，指的是正試圖徹底改造自己的老牌公司，以及正在尋找較好的新工作方式、未受矚目的中型公司。如果這些公司成功了，那么他們很可能是比蘋果和Google有效得多的好榜樣。
那么，這些原則是什么，誰正在用這些原則做試驗？以下是三個我認為非常重要的原則，每一個我都舉了一些公司為例。
給予暫停時間。這是個根深柢固的原則：人們需要較寬裕的時間來想通他們的點子。3M公司和Google等等，都給他們的科學家和工程師“創(chuàng)意休憩時間”（innovation time out）。但大多數(shù)公司懷疑那樣的松弛是好事，不確信那些時間被善用了。因此，焦點更集中的方式可能更有采行的價值。且來看看英國的軟件公司紅門（Red Gate）。他們首先試驗一個“海濱編碼”（coding by the sea）的方案，找了一群志愿者在海邊的一棟房子待上幾天，看看他們是否能就一個軟件產(chǎn)品取得進展。接下來，這個計劃擴大為“放下工具周”，這是全公司實施的方案，每年進行一次，每個人暫停平常的例行工作，致力進行一些新事，有點冒險的事，或某種一直讓他們熱中著迷的事物。每一季還有一個“為小事?lián)摹比眨ā皊weat the small stuff’’day），以對付日積月累之下慢吞吞的官僚作風和繁瑣的問題。這些活動為員工提供了必要的暫停工作時間，同時有個合理的聚焦重點。
寬松地定義角色。創(chuàng)新的一個最大障礙是職位描述（job description）的概念，一旦給了職位描述，就肯定會把員工的聚焦重點縮小到別人認為何者才是重要的看法上，并且無法充分利用他的潛在技能。真正創(chuàng)新的企業(yè)避免給人職位描述，他們找到創(chuàng)造性方式鼓勵員工參與多項項目。例如，英國的日用消費品公司純真（Innocent，以生產(chǎn)有益健康的冰沙而聞名于世）要求所有員工，幫助公司實現(xiàn)其愿景，“生產(chǎn)天然、美味的食品和飲料，幫助人們活得好，活得老?！?過去幾年來，它的大型新產(chǎn)品線，包括有益健康的“蔬菜鍋”（Veg Pot）和“這款水”（This Water）系列，從創(chuàng)意構思到開發(fā)都是中階員工的貢獻。
容忍失敗。成功的創(chuàng)新需要能夠容忍失敗，這是不言自明的。制藥界的一些科學家將會一生致力于藥物開發(fā)工作，結果沒有一項產(chǎn)品進入市場。奇怪的是，我們有如此多的管理流程是支持創(chuàng)新的，其目的卻是避免失敗，而且一旦失敗了就忽視它。我們可以透過我們的領導技能，嘗試培養(yǎng)對失敗的容忍度，但我們還需要找到辦法，把容忍失敗的作法制度化。以下是幾個例子：塔塔集團（Tata Group）的年度創(chuàng)新獎包括一個“勇于嘗試”的獎項，頒給在創(chuàng)新上失敗的最佳嘗試。廣告代理商葛瑞公司（Grey）有個類似的“英雄失敗獎”。HCL科技公司（HCL Technologies）有個著名的領導力開發(fā)計劃，申請的主管除了其他事項，還需整理出一份失敗的簡歷，列出他們所犯的最大錯誤，以及個人從那些錯誤中學到了什么。
你有沒有注意到一個重要的主題，連結了這三個原則？它們之中沒有任何一個涉及點子發(fā)想計劃。相反地，它們?nèi)己桶腰c子轉化為行動有關。在我看來，許多公司會受到新點子的誘惑而分心，忘記了困難的部分是接受那些點子，并開始使用它們；那是取得真正進展之處。