當我們到了三十歲的時候，性格已經穩(wěn)定下來，想要改變行為就會變得相當地困難。對于高級管理者來說，尤其更是如此；現在，他們之所以能位居高位，就是因為過往的行為表現。雖然，其他人有有時會認為他們的行為失常，他們自己卻不認為有什么充分理由需要改變，反而會把失敗都歸咎在他人身上。就算他們愿意努力做出改變，他們也不是真的清楚應該要怎么做。他們需要他人幫助才能改變。
這就是為何高級管理者通常都會運用到個人指導管理教練服務的原因。不過，管理教練有一點像是治療；想要看到結果，就需要時間，可是在這個過程當中，高級管理者的失常行為便會摧毀許多的價值。我相信，在團體指導的介入行動之中，可以找到更為立即的解決之道，因為經驗豐富的指導教練能夠利用團體的情境，充分運用強而有力（意識到或未曾意識到）的心理動態(tài)，像是了解、情感宣泄和同僚的支持，近乎迅速地引發(fā)改變。
讓我跟你們分享一個例子。一家大型能源公司面臨了產業(yè)快速的演變，管理團隊決定要把他們堅實穩(wěn)定、卻志得意滿的組織，轉變成高科技和永續(xù)經營導向的企業(yè)，而其中的一項關鍵要素，就是需要完成一項數十億美元的近海能源項目（offshore energy project）。為了協(xié)助這項轉變，特別是推動這一項項目，公司雇用了兩位新的高級管理者。聰明絕頂的工程學教授吉姆擔任新的知識長（Chief Knowledge Officer），而經過一位主要利害關系人所認可，經驗豐富的石油業(yè)高級管理者約翰則成為了負責科技、產品和服務的副總裁。
不過，就在他們加入公司的短短幾個月內，新上任的兩人和其他高管之間便爆發(fā)了爭端。
公司對于這項近海能源項目非常投入，要求項目團隊在截止日期之前，務必要達成特定的目標，成員的壓力因此節(jié)節(jié)上升?？墒牵瑘F隊陷溺在各自資源的爭奪之中，無法繼續(xù)有所進展。大家缺乏公開且有建設性的溝通，彼此之間互不信任。而且，每個成員都沒有達到各自的績效目標。
CEO聽從了他聘請來的戰(zhàn)略顧問群的建議，決定把團隊召集起來，進行他所謂的高績效介入行動（high performance intervention）。表面上的目標是要在一位經驗豐富的團隊教練引導之下，大家一起來思考人際關系、工作實務、領導風格，以及組織文化。不過，真正的議題是要創(chuàng)造彼此之間的連結，讓團隊在執(zhí)行戰(zhàn)略上變得更為有效。
一開始，教練先針對高績效組織和有效的領導力發(fā)表了簡短演說。接下來，她要求高級委員會的每一位成員拿起筆來畫自畫像，這是一張他們如何看待自己的圖像。雖然每位高級管理者一開始都發(fā)牢騷，抱著懷疑的態(tài)度，可是不用多久大家都全神貫注在這項任務上。在所有的自畫像都完成，并且展示在墻上之后，團隊教練要求包括CEO在內的高管團隊的每一位成員，跟大家談一談自己的畫像。
通過對于自畫像的描述（結合了每一位成員分享兩份360度全方位評估反饋報告），團隊成員發(fā)現了彼此身上讓人驚訝的事情。舉例來說，在吉姆的個案里，他們了解到他的祖父曾經是位聰明絕頂的學者，可是他的父親卻截然不同，父親的人生的特點不是成功，而是失敗和屢次換工作所帶來的失望。
吉姆跟祖父在一起相處了相當多的時間，祖父在他身上發(fā)現了自己兒子似乎缺乏的熱情和好奇心。因此，吉姆對于學者身分的自我認同，對于他自己變得非常地重要。在他目前的角色里，他覺得自己的創(chuàng)造力可能受到了壓抑，所以他盡可能保護著自己稱之為“創(chuàng)意火花”的東西，跟其他高管團隊成員刻意保持距離。他心里潛藏著一種根本的恐懼，擔心自己會變成跟他的父親一樣，白白浪費掉他的才華。
現在，在閱讀了360度評估反饋報告里的信息，并且傾聽了來自于團隊具有挑戰(zhàn)性、但提供支持的評論之后，他才了解到其他人覺得他的行為是蓄意阻撓，讓團隊和公司的現有問題更加地惡化。
這項練習強迫了包括吉姆在內的每一位高級管理者，都去面對一項事實：他們每個人都是一個更大系統(tǒng)當中的一部分，而且他們目前的行為會強化已經普遍可見的只顧部門利益、不管組織大局的行為（silo behavior），妨礙了相互之間的連結以及戰(zhàn)略的執(zhí)行。在大家接受了這項事實之后，他們才能夠以建設性的方式思考，同時在團隊其他成員的支持之下，找到方法修正或調整有問題的行為。舉例來說，吉姆就承諾會出席非常需要他提供其專業(yè)技能的會議，并且更?；貜碗娮余]件。同時，他也決定雇用一位助理，協(xié)助自己變得更加條理有序。至于團隊成員則是同意，不再拿微不足道的議題來打擾他，尊重他需要有思考的時間。
通過這樣一回的介入行動，有史以來，高管團隊開始如同真正的團隊一樣地行動。這樣的精神立即就反映在他們針對近海能源項目的工作上。在過了三個月之后的追蹤會議上，大家都報告說，彼此之間感受到更多的開放氣氛，這一切都展現在真正的對話和想法的交換上。他們覺得自己可以安全無虞地談論心里的想法、揭露內心深處容易受到傷害的部分，并且相互信任。這個結果反過來協(xié)助了更強大的連結，讓公司朝著應該前進的方向推進。他們發(fā)現，跟員工前后一致地溝通團隊前進的方向，變得更加容易。最后，他們把決定付諸實行，公司也看到了進展，順利往前邁進。
從這個故事里所學習到的更大心得是，像高級管理者這樣的教練介入行動，對于戰(zhàn)略或變革計劃的執(zhí)行，可以產生巨大的影響。上述故事當中，為CEO提供建言的戰(zhàn)略顧問公司承認，它協(xié)助客戶發(fā)展的戰(zhàn)略，時常都會因為高級管理者彼此之間無法有效地合作，因而受到破壞。所以，這正是為什么這家顧問公司，現在把它所服務的高級管理者的團隊指導，列為工作平常事項的原因了。