持續(xù)改進的文化，攸關組織的績效與生存，這一點只要問問南岸醫(yī)院（South Shore Hospital）CEO理查．奧伯特（Richard Aubut）就知道了。南岸醫(yī)院是麻州東南方主要的區(qū)域醫(yī)療保健提供者，奧伯特最近告訴我：“我們不知道，健保改革和這個產(chǎn)業(yè)的其他變動出現(xiàn)之后，哪些改變會隨之而來，但我們確實知道，我們需要培養(yǎng)應付任何改變的能力，那就是為什么我們會持續(xù)改進公司的文化支柱?！?span id="more-23929">
但是大部分報告，比如約翰．科特（John Kotter）就曾指出，徹底轉(zhuǎn)型行動幾乎沒有非常成功的案例，有少數(shù)完全失敗，大部分則是介乎其間，而且明顯偏向失敗。最近我參加兩個LinkedIn團體，發(fā)現(xiàn)與流程改進失敗相關的討論大量出現(xiàn)，大部分成員指出高層缺乏領導力是主要癥結(jié)，也有人說人們抗拒組織變革是首要原因，有些成員則說，原因在于人們沒有正確遵循方法（例如六標準差或精細管理）。
諷刺的是，幾乎沒有一項討論更進一步追蹤這個問題，進而發(fā)現(xiàn)根本原因。為什么領導者不贊成？為什么文化沒有改變？你如何改變文化？
但是對話中的某個人提出一個更深思熟慮的方法，讓我注意到他，這個人是位于南加州的塑料管制造商Zeus公司持續(xù)改進協(xié)調(diào)員約翰．萊恩（John Ryan）。我和他直接接觸，他告訴我，要找出流程績效問題的根本原因，有一個簡單但卻極為有效的工具，那就是詢問“為什么”。
為什么文化抗拒改變？
因為他們很成功。
為什么他們成功？
因為我們堅守讓我們成功的做法，直到這些做法成為習慣為止。
為什么我們不嘗試新做法？
因為培養(yǎng)新習慣會耗費精力。
為什么我們需要習慣？
因為想要成功地競爭，就必須能夠立即因應環(huán)境；我們不能每次都花時間思考，然后才行動。我們反應越快，在面臨危險時就越可能存活。
我們什么時候要培養(yǎng)新習慣？
在面臨既有習慣不管用的情況時，我們會下結(jié)論說，我們需要新習慣，而且我們有足夠的時間培養(yǎng)新習慣。
為什么改變習慣要花很久的時間？
因為如果我們每次遇到新環(huán)境便立即改變，就會不斷把精力──追求生存所需要的精力──耗費在改變上。此外，每次我們碰到新環(huán)境，第一個反應就是恐懼。那無疑是恐懼，因為在采取任何行動之前，我們必須確定自己可以生存。我們利用這種恐懼來保護自身安全。
如果害怕改變是“創(chuàng)造持續(xù)改進的文化”失敗的根本原因，如同質(zhì)量管理運動之父戴明（W. Edwards Deming）的名言：“排除恐懼。你必須感到放心，才可以交出自己的最佳績效?！?──反制措施是什么？要接受改變所帶來的恐懼，最有效的方法是什么？我發(fā)現(xiàn)有三種方法：
1. 對職務內(nèi)容將會改變的人們表示尊重，做法是讓他們參與界定改進的行動。
人們拒絕強加在自己身上的改變，但如果他們協(xié)助界定改變，就會負起改變的責任。如同曾任海軍軍官的管理顧問彼得．杭特（Peter Hunter）所說的：“人們討厭被告知要做什么事，避免奉命行事是人性 … ” 相反地，弄清楚人們想要什么并且提供給他們，或是跟他們說明得不到東西的原因。兩個答案都一樣寶貴，因為它們讓人們知道，自己的意見受到聽取和重視。
2. 歡迎在新工作方式上的實驗失敗，把它當做一個學習之道；排除負面風險，提供正面風險。
實驗讓我們學習和改進。如我之前的文章中所述，“讓你的員工破壞自己的工作”，你應該對員工承諾，如果他們對流程改變提供建議，并不會因此丟掉飯碗。做了那些改變后，你也應該給他們一些正面的東西──利潤分享和晉升。你可以培訓他們，借此證明你對于他們個人發(fā)展所作的承諾。
3. 雇用對任務投入、做事主動的人。
如果你的員工認為，這種改變對客戶的價值大于改變帶來的痛苦，他們會接受能促進組織任務的改變。比方說，如果改變工作內(nèi)容顯然會讓病患的體驗改善，全球醫(yī)療服務領導者梅約診所的58,000名員工就比較可能接受改變。它從招募部分開始，在梅約診所網(wǎng)站的“工作機會”區(qū)，你最先看到的是“在梅約診所工作會發(fā)揮影響力，它優(yōu)先滿足病患的需要，借此提供最高的病患照護品質(zhì)。”
如果擁有重視持續(xù)改進的企業(yè)文化，組織就更能夠改變流程和保持競爭力，不過大部分組織雖然爭取持續(xù)改進，但后來都因為害怕而未能持之以恒。如同Zeus 公司約翰．萊恩指出，“你應該因為恐懼所提供的重大利益而接受恐懼?！?/p>