人力資源這門學科，影響到人才的吸收、契合與留任，因此成為組織戰(zhàn)略上的重要環(huán)節(jié)，現(xiàn)在更被視為組織成功的基石。但現(xiàn)在，社交媒體對職場產(chǎn)生了廣泛的影響，雇主需要改變激勵人才和與人才溝通的方式才行。我們見到一種成功尋找人才的新方法。這是一種整合人力資源和營銷兩個部門的戰(zhàn)略；它借著人力資源部門的專長，在企業(yè)內(nèi)部傳遞營銷上的品牌信息，此時若人力資源部門扮演好溝通的角色，全公司都會因此受益。這種合作關(guān)系也給營銷部門帶來附加價值。營銷部門負責人應確認公司人員在每一次的對外營銷信息中，傳遞品牌承諾及客戶價值主張，如此營銷工作的效能才能大增。
本文兩位作者，一位為威爾，經(jīng)營福盛（Versant）營銷公司，另一位為派翠西亞，擔任施樂（Xerox）的人力資源總經(jīng)理，他們兩人在幾項項目上協(xié)同工作，我們看到了人力資源和營銷聯(lián)手所能發(fā)揮的力量。我們的第一個項目于2005年展開，目的在改變施樂的人力資源資管理者對公司整體人力的溝通方式，以及調(diào)整施樂的員工和新的業(yè)務(wù)目標。我們共同發(fā)展出一套戰(zhàn)略性溝通計劃，在這個新的人力資源內(nèi)部訓練中，加強人力資源管理者的溝通工作。接下來兩年，施樂的聯(lián)合團隊與福盛緊密合作，發(fā)展出深具創(chuàng)意的信息傳遞方法，并將它推展到人力資源傳播信息的對象那里。
施樂正在重新塑造自己的品牌，成為文件解決方案領(lǐng)導廠商，因此它再度和福盛結(jié)成伙伴關(guān)系，與施樂的員工溝通這個新品牌的意義。我們通過影片、員工活動和“全員品牌塑造”（facility branding），激起員工的興趣，并且支持施樂對客戶所做的新品牌承諾。員工加入營銷工作是施樂轉(zhuǎn)型、繼續(xù)成長，并成為《財富雜志》（Fortune）五百強公司，不可或缺的一環(huán)。這家公司的生產(chǎn)力和品牌力量，都靠施樂的員工一起來提升。員工起初存疑，最后卻融入他們的新工作環(huán)境。人力資源部門全心投入這項計劃，負責確保我們的信息前后一致，而且具有強化效果，不致發(fā)生沖突。
我們的人力資源與營銷合作，并不是創(chuàng)舉，也不是只有我們在做，尤其是在雇主品牌塑造（employer branding）日益重要的此刻，已有其他人在做。另一個例子是2008年，林肯金融集團（Lincoln Financial Group）遭受金融危機重擊之后，與福盛合作，建立起人力資源和營銷的伙伴關(guān)系，以深化8,500位內(nèi)部員工和1,200位獨立的財務(wù)規(guī)劃師的契合程度。
兩個單位之間的合作，首先是展開對員工本身的研究。我們和六百位員工談過，了解他們和公司、品牌、工作的關(guān)系。然后我們密切合作，根據(jù)林肯員工的心聲，并且考慮林肯領(lǐng)導階層對該組織所懷抱的愿景，定義雇主品牌。營銷和人力資源組成的聯(lián)合團隊，在員工會議上，以及通過印刷和數(shù)位溝通渠道，使得品牌活轉(zhuǎn)過來。人力資源總經(jīng)理麗莎·白金漢（Lisa Buckingham）和多元與包容、企業(yè)責任、人員招聘等部門的領(lǐng)導者合作，將雇主品牌融入全公司的人力資源溝通中。因此，每一個人力資源計劃都向林肯的雇主品牌看齊，有助于它們們集中焦點，并與林肯的員工想法取得一致。
“這不見得一定是最容易的路，”白金漢說?！暗坏┟總€人齊心協(xié)力，大家就會一致同意雇主品牌十分重要，以及它與組織許多面向的實際關(guān)連。我們體認到自己所說的話和我們所重視的價值之間需要取得一致?！睆囊粋€量數(shù)，可以看出這項計劃是成功的：在2012年的員工調(diào)查中，58%的林肯員工說他們“高度契合”；此分數(shù)遠高于35%的金融服務(wù)業(yè)標竿。