還記得一年前發(fā)生在挪威奧斯陸的恐怖攻擊嗎？?jī)词謫螛屍ヱR，先用炸彈攻擊一棟政府大樓(八人喪生)，接著驅(qū)車(chē)到一個(gè)小島，殺害69人，大多數(shù)是參加夏令營(yíng)的年輕人。分析當(dāng)天狀況的報(bào)告最近出爐，嚴(yán)厲抨擊警方與政府的無(wú)能，與美國(guó)（不名譽(yù)的）9/11報(bào)告如出一轍。
在這個(gè)充滿危機(jī)、沖擊、恐怖與破壞的世界，你要如何領(lǐng)導(dǎo)？這個(gè)問(wèn)題對(duì)CEO與政府領(lǐng)導(dǎo)者同樣迫切。
吉 姆·柯林斯（Jim Collins）與我合著的《選擇卓越》（Great by Choice）一書(shū)研究了這個(gè)問(wèn)題，分析在這樣的世界中成功領(lǐng)導(dǎo)的CEO與公司。由這項(xiàng)研究與其他相關(guān)研究，我們有了一些心得，知道領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做好哪些準(zhǔn) 備，才能成功預(yù)測(cè)并應(yīng)對(duì)危機(jī)、動(dòng)蕩與破壞性變革。
1。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有“建設(shè)性的恐慌”。在 我們研究中，成功的執(zhí)行展現(xiàn)了一種特異的行為，我們稱之為“建設(shè)性的恐慌”。以西南航空（Southwest Airlines）的赫伯·凱樂(lè)赫（Herb Kelleher）為例，在最近三次的經(jīng)濟(jì)衰退當(dāng)中，他卻預(yù)測(cè)會(huì)有十一次。正如比爾·蓋茲（Bill Gates）所言，“應(yīng)該讓恐懼指引你?！蔽覀冄芯慨?dāng)中的成功CEO，對(duì)于周?chē)耐{極端戒慎恐懼（這屬于恐慌的部分），也采取行動(dòng)來(lái)消除這些威脅，不論 是以設(shè)置緩沖或避險(xiǎn)的形式（這是建設(shè)性的部分）。
在 奧斯陸恐怖攻擊之前，我們看到的情況是安逸的態(tài)度，這與建設(shè)性恐慌恰好相反。政府理應(yīng)在那棟建筑物四周設(shè)定安保范圍，但就是沒(méi)去做。雖然的確配置有一架快 速應(yīng)變直升機(jī)，以因應(yīng)恐怖攻擊，但卻沒(méi)法使用，因?yàn)楹痛蠖鄶?shù)挪威人一樣，相關(guān)人員七月份休假去了。（難道他們認(rèn)為恐怖分子七月也休假嗎？）這里的關(guān)鍵在于 領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)極端戒慎恐懼，尤其在太平無(wú)事的時(shí)候──因?yàn)檫@可能是暴風(fēng)雨前的寧?kù)o。
2。系統(tǒng)必須水平連結(jié)各點(diǎn)。那 天下午3點(diǎn)26分，炸彈在奧斯陸引爆，兇手隨即跳上一輛旅行車(chē)。到了3點(diǎn)35分，有人致電警方，聲稱一名穿著假警察制服的人在進(jìn)入汽車(chē)時(shí)行動(dòng)詭異。報(bào)案者 甚至還提供了車(chē)牌號(hào)碼，這是此案本來(lái)可以逆轉(zhuǎn)的關(guān)鍵！可惜的是，接電話的基層人員把線索記在一張便條紙上，拿給某位高級(jí)警官，但那張便條紙?jiān)谧郎喜恢趺?就不見(jiàn)了。這種對(duì)重大信息的處理失當(dāng)，和9/11委托報(bào)告的發(fā)現(xiàn)驚人地相似。
正如我在《合作》（Collaboration）一書(shū)中指出，有些障礙會(huì)妨害有效分享信息。在這個(gè)案例中，是官僚體系作祟，造成一項(xiàng)關(guān)鍵信息在下級(jí)轉(zhuǎn)交上級(jí) 時(shí)漏失。如果資訊得在階層之間上下流動(dòng)，系統(tǒng)就無(wú)法有效地反應(yīng)：一方面是速度緩慢，一方面是長(zhǎng)官常把資訊壓下來(lái)，因?yàn)椴涣私馑闹匾曰蛳嚓P(guān)性，或是沒(méi)時(shí) 間回應(yīng)。
這種情形從前也發(fā)生過(guò)。1941年12月7日早上7點(diǎn)2分，兩名負(fù)責(zé)珍珠港雷達(dá)站的士兵，發(fā)現(xiàn)有類(lèi)似飛機(jī)的物體飛來(lái)；他們打電話給一位軍官，得到的回答是別 管它（攻擊在53分鐘后發(fā)生）。哥倫比亞號(hào)太空梭墜毀事件中，基層工程師知道發(fā)射時(shí)太空梭遭絕緣泡棉擊中而受損嚴(yán)重，卻不敢在2003年1月24日的會(huì)議 上向更高級(jí)別的經(jīng)理人報(bào)告。
兩項(xiàng)管理技巧可解決這個(gè)問(wèn)題：首先，應(yīng)該要讓基層人員能橫向跨單位傳送信息（而不是只能向直屬上級(jí)報(bào)告）。其次，應(yīng)該授權(quán)他們追蹤后續(xù)情況，確認(rèn)真的有人根 據(jù)那些信息采取應(yīng)對(duì)行動(dòng)（而非只是傳送出去），如果沒(méi)有人采取行動(dòng)，他們應(yīng)有權(quán)采取行動(dòng)。這需要結(jié)構(gòu)扁平化、員工建立密集的跨單位網(wǎng)絡(luò)，而且信息科技系統(tǒng) 讓資料能跨單位地流動(dòng)。
3。系統(tǒng)必須能處理信息超載。上述 奧斯陸的高級(jí)警官接到車(chē)牌號(hào)碼便條紙時(shí)，正因爆炸事件忙得一團(tuán)亂，因而讓便條紙?jiān)谧郎吓獊G了。同樣地，有關(guān)珍珠港事變，請(qǐng)記住羅伯塔·沃斯泰特 （Roberta Wohlstetter）的名言：“我們未能預(yù)知珍珠港事變，不是因?yàn)榍啡毕嚓P(guān)資料，而是不相關(guān)的資料泛濫?！?/11事件也一樣，之所以未能預(yù)先得知， 部分原因也是關(guān)鍵資訊淹沒(méi)在資料汪洋中。
危機(jī)來(lái)襲時(shí)，無(wú)論在企業(yè)或政府，信息的流量與速度都會(huì)升高，今天更是如此。但雜音相對(duì)于有用信息的比率也會(huì)升高，導(dǎo)致解讀與管理益發(fā)困難。正如諾貝爾獎(jiǎng)得主 赫伯特·賽蒙（Herbert Simon）所說(shuō)：“信息豐富造成注意力貧乏?！边@表示領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)增加組織的“注意力承載量”。我們是否有足夠的經(jīng)理人，可以快速解讀資訊，并相互合作以形成共同的認(rèn)知？我們的CEO與高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者接收信息的速度是否夠快，而且未經(jīng)太多過(guò)濾，讓他們能真正看清發(fā)生的事情？遺憾的是，在不景氣時(shí)期，領(lǐng)導(dǎo)者削 減的恰好就是能提高注意力承載的資源──人員與系統(tǒng)。
各位企業(yè)與政府CEO、領(lǐng)導(dǎo)者切記：你獲得的評(píng)價(jià)，取決于對(duì)于危機(jī)事前準(zhǔn)備得如何，而不是只看危機(jī)來(lái)襲時(shí)的作為。