如何讓人在工作上主動做出所需的創(chuàng)意決定，同時不忘嚴(yán)守同樣重要的紀(jì)律，遵遁標(biāo)準(zhǔn)程序？
答案并不明顯。舉個例子來說：幾年前，在殼牌公司（Shell）位于倫敦的員工餐廳里，一位資深員工和我一起吃午餐，談到殼牌與艾克森石油（Exxon）的差異?！霸诎松?，一切都有標(biāo)準(zhǔn)程序。經(jīng)理人應(yīng)該遵照那些標(biāo)準(zhǔn)來做事，如果行不通，就改變標(biāo)準(zhǔn)。殼牌公司也有標(biāo)準(zhǔn)，但只是參考用。我們有較多的自主決定權(quán)，可以為客戶做正確的事。艾克森和殼牌相比，我比較想投資艾克森的股票，但我永遠(yuǎn)不想在那里工作?！?span id="more-23644">
一方面，如果想把事情做對，流程永遠(yuǎn)勝過人力判斷。質(zhì)量管理之父愛德華．戴明（W. Edwards Deming）說過：“糟糕的流程永遠(yuǎn)好過優(yōu)秀的人才。”豐田汽車的前總裁張富士夫（Fujio Cho）也說過：“我們用一般的人才來管理卓越的流程，得到優(yōu)異的成果。我們的競爭對手是用優(yōu)秀的人才來管理有瑕疵的流程，得到普通或較差的成果?！丙湲?dāng)勞把員工送到內(nèi)部的訓(xùn)練中心“漢堡大學(xué)”，學(xué)習(xí)以最有效率、也最有效的方式煎漢堡排。他們想要的是一致、可靠、低成本的客戶服務(wù)，煎漢堡有既定的方式，他們不希望員工自由發(fā)揮。依賴科學(xué)方法的標(biāo)準(zhǔn)程序很重要，能夠為持續(xù)的流程改善，奠定穩(wěn)定、可控制的基礎(chǔ)。
另一方面，擁有正確方法的正確人選，可基于正確的理由，主動打破標(biāo)準(zhǔn)程序的規(guī)則，創(chuàng)造出更好的結(jié)果。處理與人有關(guān)的情況時，光靠科學(xué)導(dǎo)向的解決方案是危險的。例如，在諾斯壯百貨（Nordstrom）曾發(fā)生過一個知名的案例，員工接受客戶的退貨，但那個產(chǎn)品并非諾斯壯售出的。如果給第一線員工一些權(quán)限，可讓他們自行判斷是否要打破標(biāo)準(zhǔn)規(guī)則，為客戶做正確的事情。
自主決定和遵循規(guī)定之間的平衡正在改變，或許在保健醫(yī)療業(yè)里最為明顯。不管以往的平衡點在哪里，如今因為需要更多的合作，所以趨勢是朝標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展。從追蹤病歷的軟件程序到挑選用藥的標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)生在醫(yī)療看診時，能自主決定的權(quán)限越來越小。
有一些案例在標(biāo)準(zhǔn)程序與自主決定之間取得了巧妙的平衡，讓兼顧兩者的方案優(yōu)于偏重其中之一的方案。例如，星巴克訂了許多的標(biāo)準(zhǔn)以管理數(shù)千家分店，但他們也給予員工決策的權(quán)限，詢問他們咖啡機(jī)、收銀機(jī)、商品該如何擺放，讓他們決定如何招呼客人。制藥公司必須符合嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)程序，以復(fù)制一貫高品質(zhì)的藥物研發(fā)成果，并符合美國食品暨藥物管理局（FDA）對各階段的要求。不過，也有一些例子是項目領(lǐng)導(dǎo)者在遵守科學(xué)規(guī)定下，堅持個人的立場，大幅加快了研發(fā)進(jìn)度，發(fā)揮創(chuàng)意，創(chuàng)造出前所未有的成果。
這些例子背后潛藏的問題是：區(qū)別自主決定和標(biāo)準(zhǔn)程序，可幫我們在執(zhí)行工作時更清楚看出有哪些選擇和權(quán)衡嗎？還是這種“非此即彼”的思維反而模糊了真相？我擔(dān)任管理顧問的友人戴夫·雷夫曼（Dave Laveman）專門研究這種影響績效的未經(jīng)證實的假設(shè)，他認(rèn)為：
“商業(yè)中充滿了非此即彼的情境，很多情況中，這種做法提供了錯誤的選擇。當(dāng)我們愿意擺脫傳統(tǒng)的假設(shè)時（例如哪些東西共存，哪些東西互斥），就可以用新的方法觀察舊的議題。領(lǐng)導(dǎo)者想給人果斷的印象，因此容易過早作出決策，這可能帶來暫時的成功，卻隱含了成本。領(lǐng)導(dǎo)者若是能夠兼顧看似互斥的選項，忍受兼顧兩者的不安，就有可能讓自己及團(tuán)隊產(chǎn)生更深度的創(chuàng)意。領(lǐng)導(dǎo)者在采用這種做法時，常會想出前所未見的解決方案。”