林先生是在香港工作的國際銀行家，正在擴大公司的生意，拓展在中國內(nèi)地的勢力。當前中國市場充斥著全球金融巨擘，以及已穩(wěn)穩(wěn)扎根的當?shù)馗偁帉κ?，林先生要達成他的營收目標，需要靠他爭取客戶的能力。即便林先生所服務的公司是市場中相對的后進企業(yè)，林先生的表現(xiàn)也相當?shù)夭诲e。他的成功有什么關(guān)鍵因素嗎？正是他個人馬來西亞的華人背景。“越來越多的馬來西亞華人來到中國投資，”他解釋說，“他們能說當?shù)卣Z言，所以能夠跟任何銀行打交道。他們想要跟了解他們的人做生意──對于他們來說，普通話、廣東話或是福建話并非特殊腔調(diào)，而是正常的。他們想要跟了解他們的節(jié)日、食物，以及所開的玩笑的人一起工作。他們想要另外一位馬來西亞的華人。”
從某個層面上來看，林先生的故事并不是個問題。聽起來似乎是把外在市場需求跟專業(yè)人士個別的優(yōu)勢做理性的結(jié)合。這是個雙贏的局面。畢竟，對于銀行或者是任何其他企業(yè)來說，確保外在顧客或客戶對于公司感到盡可能地放心，是一項聰明的做法，而這肯定包括了銷售人員以及客戶關(guān)系經(jīng)理人。
不過，把事情看得更深遠一些。讓我們考慮這個現(xiàn)象對于組織內(nèi)部的工作情形以及未來成功的影響。一家銀行如何能夠倚賴區(qū)區(qū)幾位如同林先生的背景的員工而獲得成長呢？還有，萬一在其他方面，林先生并不是真的最適合這一項工作的人呢？舉例來說，如果他擅長建立關(guān)系，可是在建構(gòu)交易上并不是那么在行，那該怎么辦？同時，當只有極少數(shù)挑選的員工，純粹因為種族背景而獲得最佳的發(fā)展機會及工作經(jīng)驗時，公司要如何培育未來的領導者呢？不是所有的領導者都能夠來自于單一或者甚至少數(shù)幾種背景。創(chuàng)新能力因而受挫，而員工參與感也同樣受挫，這正是亞洲目前所面臨的兩項關(guān)鍵議題。
另一家我們一起合作的銀行，同樣也以香港為總部，也希望提升創(chuàng)新能力以及員工的參與，正開始采取行動，以便改變公司的人口結(jié)構(gòu)。這家公司新近宣布的目標是要招募、發(fā)展，以及提拔他們所能找到的最佳人選。他們想要避免依賴種族、族群以及其他人口因素的挑選方式；他們想要建立行事透明的精英管理制度。下列是他們需要考慮的問題：
哪些角色需要擁有某種特定背景的人？亞洲的種族難題根源由來已久。某些對外接洽的角色──比方說像是林先生的角色──可能會需要非常特定的背景，此根據(jù)外在市場的成熟度而定。內(nèi)部的人員，則不需要處理外在市場必備的限制條件。任何像是信息科技、人力資源、研發(fā)、工程、辦公室服務等內(nèi)部部門，必須要開放給擁有技能和企圖心的人。
角色要如何與時具進？林先生并非獨自工作。他擁有一個團隊。他應該讓客戶跟他來自于不同背景的團隊成員熟悉，反過來也是。過了一段時間，熟悉與放心的程度便會提高，而公司就不再需要把林先生限制在這個單一向外接洽的角色上，可以讓他晉升──同時，也讓其他人晉升。
組織能夠做些什么事情，以便協(xié)助這樣的改變？建立信任?？蛻糇钪匾男枨蟛⒉皇欠N族背景，而是信任。在文化上感到放心是信任的關(guān)鍵部分。員工可以接受訓練，降低跨文化溝通的隔閡，并且大幅度地減少文化間的歧異。不論對于內(nèi)部或是外部的工作，這一點都很重要。
最后一點可能會聽起來有些天真。不過，在權(quán)力大廳里，我曾經(jīng)見過許多“少數(shù)族群”（包括了在商界和政界的中東以及非洲部族女性），通過分享共同的興趣及價值觀上，她們讓最堅定的對手──當?shù)氐哪腥拴ぉひ徊揭徊铰卣J識和信任她們。克麗絲汀娜·阿曼波（Christiane Amanpour）提到：“我曾經(jīng)在全世界某些最困苦的地方，完全多元文化、多元種族、多元宗教的環(huán)境中生活過。我親眼看見人類可以消除彼此的歧見。做法是要避免用極端手法來處理任何關(guān)系，堅持明智理性的中道。”
打破種族的障礙，會大大增進亞洲企業(yè)培育最佳人才的能力。不過，組織是否愿意盡其所能，消除這些族群及文化的隔閡呢？