企業(yè)若想繁榮發(fā)展，核心人員（這些人員的能力是成功最重要的關(guān)鍵所在）必須積極追求共同的成功愿景。高層管理團隊向來被當(dāng)成這樣的核心團體，而達成“心靈融合”的方式，就是通過高級管理者的公司外部會議。雖然每家公司舉辦這類外部會議的細節(jié)不太一樣，但這類會議同樣都結(jié)合了兩種功能：社交聯(lián)系，以及公司戰(zhàn)略秘密討論會。
但如今CEO需要聯(lián)系的，不僅是最高層的主管，還有更廣泛的一群人，他們是公司內(nèi)最具影響力及生產(chǎn)力的人員。為有效展現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，他們不應(yīng)該偷偷跑去開小型的秘密會議。CEO應(yīng)該找出方法讓他們的“關(guān)鍵百大人員”積極參與。
每個組織里都有這樣的一群人，但直到最近，一些領(lǐng)導(dǎo)者才開始發(fā)現(xiàn)，刻意將這群人組成網(wǎng)絡(luò)，善加運用，可以帶來很多好處。不論是大型組織中的百大人員，或是小型組織中的五十大人員，這些人散布于公司里，特別能夠察覺新挑戰(zhàn)，并且能夠推動正面的組織變革。他們可能是經(jīng)理人、產(chǎn)品專家、創(chuàng)新者，或是程序設(shè)計師，但不論職稱為何，他們都深具影響力，廣結(jié)人脈，而且受到敬重。他們是可以做成事情的人，因此，希望刺激成長的CEO必須動員他們。（此外，如同施樂公司已退休的CEO安．穆卡伊（Anne Mulcahy）指出的，“必須要讓人們覺得，他們擔(dān)任的職務(wù)是可以發(fā)揮影響力的，在這些職務(wù)上與公司的業(yè)務(wù)產(chǎn)生有意義的連結(jié)。”）同時，在考量決策時，“關(guān)鍵百大人員”是寶貴的意見來源。他們對于外界的趨勢和商業(yè)情景有更多直接的經(jīng)驗，并且能直接觀察到業(yè)務(wù)的實際狀況。CEO需要參考他們的見解，來解讀公司的狀態(tài)，找出組織決策流程中的障礙，并了解最接近客戶的人員最擔(dān)心哪些事項。
要善用“關(guān)鍵百大人員”，第一個步驟是明確說明那些人是誰。在“G100 人才學(xué)院”協(xié)會（G100 Talent Academy）最近的一項會議中，史帝芬．邁爾斯（Stephen Miles）鼓勵成員在基層員工里“尋找尤達大師”（find the Yodas）：這類人非常了解非正式的重要議題，熟諳公司的運作方式，而且扮演凝聚組織的「黏著劑」。誰能贏得這樣的頭銜？或許最理想的初選方式，是讓CEO的直屬部屬各自提名大約10人。接著，CEO排除政治因素，編制適當(dāng)?shù)拿麊危⑶议_始花時間來建立此類關(guān)系。沒錯，必須投入稀少而寶貴的時間，但是如同NCR董事長兼CEO比爾．努提（Bill Nuti）所說的：“如果你無法確保每一季度都能花十個小時在公司的頂尖人才身上，你就不適合擔(dān)任CEO?！?/p>
第二步是將“關(guān)鍵百大人員”變成頭腦風(fēng)暴法和管理的工具。當(dāng)CEO親自向所有受邀成為“關(guān)鍵百大人員”的成員談話時，一大部分內(nèi)容應(yīng)該是針對企業(yè)未來一年半到兩年之內(nèi)會面臨的最重大挑戰(zhàn)，尋求他們的意見與創(chuàng)意。每年應(yīng)該召集這個團體開會三次，共同致力特定方案。在這些會議中，不應(yīng)該只討論公司戰(zhàn)略目標(biāo)，也應(yīng)該坦誠面對可能會阻礙組織推動變革的官僚、政治和文化障礙?！叭粢碇撬伎嘉覀冋谶M行的事情，我找任何人來參與都可以。但對于這些人，我需要的是他們『脖子以下的部分』，也就是他們的心，”努提指出。
在史蒂夫.喬布斯（Steve Jobs）領(lǐng)導(dǎo)下，蘋果公司（Apple）定期舉行“關(guān)鍵百大人員”會議，以處理戰(zhàn)略性的機會和障礙。雖然喬布斯正確，但他的做法有個缺點，那就是秘密性。對整個公司來說，這個團體的成員是誰、他們討論的是哪些議題，都很神秘。對大部分企業(yè)來說，缺乏透明度可能會引發(fā)憎惡的感受，因而造成破壞。比方說，假設(shè)有一位非常積極的工程師或產(chǎn)品專員受邀與會，但他的上司并未受邀。經(jīng)過深思熟慮而組成的“關(guān)鍵百大人員”團隊，常會發(fā)生這種情況。因此，讓會議議程保持機密很可能是對的，但選擇成員的過程必須透明，而且會議的結(jié)果必須讓組織各層級員工都知道。
建立“關(guān)鍵百大人員”網(wǎng)絡(luò)的第三步：確?！瓣P(guān)鍵百大人員”會持續(xù)演變發(fā)展。這個網(wǎng)絡(luò)的主要目的，是協(xié)助CEO和資深團隊了解公司，以及公司業(yè)務(wù)面臨的外部壓力。如果“關(guān)鍵百大人物”變得了無新意，后果沒有人承擔(dān)得起。CEO應(yīng)該積極管理這個團隊，設(shè)定每年大約25%的流動率。離開這個團隊不必覺得難為情。更換成員應(yīng)該是為了反映新出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，以及有些挑戰(zhàn)已不再重要。當(dāng)然，讓成員重回這個團隊，等于再度肯定他們對組織的價值，并且讓他們繼續(xù)享有空前的機會，可以從這個網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)和成長，可能比光是順著層級晉升的收獲還要大。
“關(guān)鍵百大人員”如果運作正確，就不會有形成小圈圈的危險。優(yōu)秀的CEO會讓每位員工都渴望成為這個團體的一員。由于受邀加入這個團體的人選經(jīng)常改變，而且讓全公司分享這個團體討論的內(nèi)容已成慣例，因此，“關(guān)鍵百大人員”可以成為廣泛激勵員工的來源。
每位領(lǐng)導(dǎo)者都知道，人才是企業(yè)成功的最重要元素，沒有公司可以只靠吸引一小群精英團隊的最佳思維和努力，而繁榮昌盛。但大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不可能與內(nèi)部每一名員工建立個人關(guān)系，因此，一開始應(yīng)該先從哪些人開始著手，自然就是“關(guān)鍵百大人員”。